當你已經當上全球產業的龍頭超過一百年，還需要改革嗎？
這個問題對曾掌控世界鑽石礦產九成以上的霸主De Beers（戴比爾斯），答案是肯定的。
「以合作代替對抗」是De Beers帶給全世界經營企業主的一堂課，甚至因此讓她的故事登上哈佛大學商學院，成為教授上課的經典教案。二○○一年，De Beers Group宣布投入一億兩千萬美元（約合台幣三十九億元），與世界最大的精品龍頭LVMH合作成立一家進軍消費者品牌的新公司「De Beers LV」。
九月中，De Beers LV在台灣開設除日本外亞洲第一家旗艦店。De Beers LV執行長蓋．萊馬里（Guy Leymarie）說：「全球的珠寶市場一年有七百億美元營業額，而且平均以一○％的市場成長。」一語道破進軍消費品牌的原因。
事實上，De Beers LV目前積極展店，以消費性品牌進軍市場。顯示過去這個驕傲巨人如今懂得與人合作，而與LVMH合作是他們的第一步。要跨出這一步，並不容易。原因是過去他們在這產業是霸主，更是產業價格與遊戲規則制定者，何需合作？
一八八八年成立於南非的De Beers是一家以開採鑽石礦為主的企業，由於不斷在全世界找尋最具有開採價值的鑽石礦，不到十年，就成為掌握世界九成以上裸鑽的大型企業。
一百年前，來自全世界超過上萬家的鑽石批發商，每年都要長途跋涉從世界各地集合到De Beers位在南非的總部大樓下，拿著一個個號碼牌與公司人員接洽，等機會拿到鑽坯（剛開採出來的裸石）的配額，那時只要能拿到幾顆鑽坯，就像中樂透，保證接下來一年吃喝無虞。
這個制度延續到一九八○年，全球九○％鑽坯都還是由De Beers所銷售。每年位於倫敦的中央銷售機構舉辦十次鑽石鑑賞活動，而參加的供應商從上萬家變成一百二十五家長期合作的下游批發商，他們標到鑽坯然後將其打磨為裸鑽，再銷售給珠寶零售商。
「血腥鑽石」讓市占率急跌 激發De Beers改革決心
De Beers控制上游供給的同時，也努力喚醒、創造下游的消費需求。
鑽石其實在過去，與黃金、玉等相比並非人們日常會想到的配戴品。De Beers為了創造鑽石市場的終端需求，還特別成立下游的貿易商鑽石貿易公司（Diamond Trading Co.），負責喚醒消費者的購買慾望，在剛推廣時，每年都要花上近一億美元來宣傳鑽石。
「鑽石恆久遠，一顆永流傳」這句鑽石的經典台詞，就是De Beers在一九五三年推出，從此鑽石與愛情、身分地位畫上等號。
從上游的開採到下游的推廣鑽石都是De Beers一手創造。換言之，這家公司制定產業的價值鏈，成為市場上呼風喚雨的代名詞。
但驕傲的巨人在跨入二十一世紀的今日，卻遇到阻礙。
首先，「血腥鑽石」（blood diamond）讓De Beers的經營蒙上一層陰影。長久以來，鑽石一直是許多非洲國家的重要出口來源，貢獻鉅額的經濟成長。
但從八○年代，鑽石卻也在非洲各國內戰中，成為殺人的幫兇。
例如在安哥拉內戰中，鑽石成為反叛軍出口換取武器的重要來源，一九九二年安哥拉反叛軍引發嚴重武裝衝突。在近三十年的安哥拉內戰中，上百萬的人民死亡，類似的內戰後來在其他非洲國家也造成死傷。
這些居民替鑽石商開採出的鑽石，卻被拿來當成內戰殺人的凶器，當時讓許多國家拒絕購買鑽石，甚至要求鑽石商證明自己手上的鑽石並非血腥鑽石。
身為全球最大的鑽石商，De Beers自然成為眾所攻擊的對象。而當時公司也一度不願說明鑽石的交易流程，讓公司因血腥鑽石而蒙上了一層陰影。而真正撼動De Beers改革的原因則是De Beers裸鑽的市占率逐步下滑。
一百多年來，De Beers在裸鑽的市占率從來沒有低於九成，但這個情況在一九九○年之後面臨挑戰。隨著其他新礦區的發現，以及自身礦產的減少，去年，她一口氣關掉在南非三個長達一百三十年的鑽石礦區。De Beers幾年前在裸鑽的市占率已經掉到五成。
這個地位的改變開始影響到De Beers跟供應商之間的關係。
過去，De Beers跟供應商之間的交易全是黑盒子作業。每年全世界一百二十五個供應商都會在倫敦等著鑽石配額，但這些客戶並未真正看到鑽石，只能看到寫著標價的密封塑膠袋。而袋面的裸鑽由De Beers按照大小等級決定。而這些供應商只能在當下決定要買或不買，從來沒有任何議價空間。
而如果沒有拿到鑽石的公司想要私下從其他家小型礦產拿到貨源，打破壟斷，也會招致De Beers的報復。因為De Beers可以立刻釋出大量庫存鑽石，讓鑽石價格下跌，使得那些從別處拿到裸鑽的經銷商因為拿貴而無法在市場上與De Beers體系的廠商競爭。
然而這些舉動，時至今日逐漸讓原本支持他的下游廠商，紛紛尋找其他鑽石來源，甚至與其他挖礦公司合作，分散風險。
第二代總裁上任 成立消費性品牌找新活路
重新梳理遊戲規則是De Beers總裁尼基．奧本海默（Nicky Oppenheimer）這位第二代上任後，打破自己父親定下的規則。
二○○○年，他將原本黑盒子的批發過程，變成透明的「最佳供應商」（Supplier of Choice）的經營策略。這個經營策略讓De Beers重新贏得掌聲。他摒棄原本固定與公司長期合作的一百二十五家供應商，砍掉一半以上都是他父親時代的老戰友，變成績效評比式的合作。
為此，De Beers要求批發商都要填寫一張包括帳面資產、行銷計畫以及其他財務細節的表格。每年審核年度新合作供應商時，就根據他去年的業績表現以及在全世界推廣鑽石的成效。達到門檻才能繼續與De Beers合作。
除了選擇有競爭力的下游夥伴外，更重要的是他從過去的壟斷心態，轉變成與下游合作，替批發商提供更多附加價值成為經營重心，甚至輔導他們作鑽石推廣。
「當國王變成改革派，鑽石帝國的未來會如何？」《富比世》（Forbes）去年甚至以此為標題，形容這家全球鑽石龍頭的改變。
對於這家百年公司，這是一個顛覆性的戰略轉移。該公司百年來一直設法牢牢控制鑽石供應量並操縱市場，現在卻要轉變與下游廠商「共好」。
舉例來說，De Beers的一家比利時鑽石批發商Pluczenik在二○○○年與德國最大時裝品牌Escada合作生產鑽石產品。過去De Beers一定只有單純賣給Pluczenik裸鑽就結束，現在在最佳供應商策略實施後，De Beers甚至派人協助這家公司做市調與推廣的諮詢服務。
尼基在接受《富比世》專訪時表示：「我們想要讓客戶知道，雖然他們可以從其他人那買到裸鑽，但是De Beers提供給他們的綜合服務更有價值，他們從中可以獲得更多的回報。」
而這個策略也被證明是成功的。二○○四年在鑽石價格上漲七％的情況下，以往銷售額會下滑的情況卻不再。全球鑽石銷售仍比二○○三年增加了八％，「過去我們不需要和外界溝通，一樣能做生意。……然而世界已經變了。」他說。改變心態、找出新活路的第二步，就是成立消費性品牌De Beers LV。
五年前當De Beers決定與LVMH共同合資成立消費品牌De Beers LV時，全球的寶石業者共同的疑問：「為何已經第一名，還要從最後一名做起？」
那時對De Beers而言，是個極大的冒險。然而，不冒險就沒有機會。Harry Winston大中華區總經理劉名沁說，未來天然鑽石市場將漸漸稀少，誰能搶下消費品市場，自然越有價值。「一個消費者只會拿出口袋一％的錢購買鑽石，卻會拿出一○％的錢購買奢侈品。」蓋笑著解釋轉戰消費性品牌的原因。
產品設計曲高和寡 切入消費市場成績尚不理想
但從一個獨霸的廠商卻跑到消費者品牌從新手做起，這個挑戰是尼基接下來的重頭戲。但目前為止，成績並不突出。以去年營收為例，De Beers LV總營收不過三千萬美元，但母公司De Beers卻已投入一億兩千萬美元。
過去是老大，現在從小弟開始做。De Beers一開始的產品定位就出問題。
「他們太急著要當鑽石品牌裡的LV，所以推出的盡是設計感強烈的鑽石，離市場太遠。」一位鑽石業者說。De Beers LV剛開始推出的產品，強調高價的藝術精品。但這樣的產品只適合展示，不適合配戴。他們一條以鑽石鑲成的長項鍊，在當年的新品發表上一度引起話題，但並不適合搭配晚宴服穿出門。
De Beers LV要從一個挖礦賣裸石的業者搖身一變成為懂得消費者心理、精品行銷的專家，中間的學習曲線顯然超乎想像。蓋坦承：「我們的挑戰是從一個大宗物資生意（commodity business）轉移到精品品牌生意。」
不改革不會死，但一旦改變成功，又能重新站上頂峰。這中間的取捨都是企業經營的智慧。以一個百年品牌之姿，從新手開始與全世界超過上萬家珠寶品牌業者競爭，De Beers的勇氣過人。但要如何在母公司進行心態改造獲得外界掌聲之餘，跨入下游品牌也能夠獲得肯定，在在考驗這家百年老店的智慧。
本篇文章摘自：商業周刊第 987 期
作者：鄭呈皇、賀先蕙
★南非鑽石業者戴比爾斯（De Beers）去年獲利不能恆久遠，光彩盡失。【2009/12/07 經濟日報】
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