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在彭博新聞社 (Bloomberg) 位於曼哈頓總部的辦公室裡,一名男子正坐在皮革沙發上思考著。Andrew Lack 清楚地知道該如何帶領這已經成立 28 年的媒體科技公司達到它的目標。

這位前 NBC 新聞台總裁,現在正負責彭博社電視、廣播和網路業務的多媒體部門主管 Lack 說︰「我們想成為全球最具影響力的新聞機構。」

財經資訊業的傳奇

這家由 Michael R. Bloomberg 於 1981 年擔任市長之前,以自己之名創建的公司,終於走到了今天資源和慾望皆最具影響力的一步,至少在目前全球商業新聞稀薄的狀況下是如此

美國彭博新聞社是目前全球最大的財經資訊公司,其創辦人是現任紐約市長 Michael R. Bloomberg。他於 1981 年創立彭博通訊社以來,該公司主要獲利來自對銀行金融界提供新聞,分析與資料數據服務。

目前,彭博社擁有的記者共有 2200 人,已經超過紐約時報集團的 1250 人和道瓊斯新聞社的 1900 人。在全球 160億美元的財經數據市場中,彭博社就獨占了 1/3。

經過多年來名不見經傳的推動,現在的彭博社不但變得更快、更好,且還頗佔上風。在近年來金融衰退的影響之下,即使是擁有經驗豐富的新聞人員和歷史的出版巨頭如 Condé Nast、時代華納 (Time Inc) 和《紐約時報 (The New York Times)》,也難逃於裁員和規模縮減之問題。與這些競爭對手相比之下,彭博新聞社或許缺乏了歷史悠久的背景與光環,然而它卻擁有對手所沒有的優勢:雄厚的資金。

當擁有 80 年老字號的《商業週刊 (BusinessWeek)》在 2009 年陷入困境時,彭博社立即打開了其皮夾,僅用 500 萬美元現金便收購了物美價廉的《商業週刊》,用小數目創造了大變化。此外,在過去 10 年中,彭博社在投資其他領域的巨額資金上幾乎沒有受到任何困擾,它所提供的新聞旨在幫助讀者賺更多的金錢。

隨著《商業週刊》的收購,它將可能被改名為《彭博商業週刊》,彭博社希望能藉此抓住更多讀者的目光,從小鎮居民到各企業的高級管理人員,甚至是政府領導人,或是其他在全球各個領域呼風喚雨的人士。同時,它也試圖重整其長期忽視的網站和電視節目,企圖吸引不以證券交易維生的民眾們。

當許多媒體公司正在勉強應付金融危機帶來的影響時,彭博社似乎還綽綽有餘的行有餘力。它位在曼哈頓的總公司擁有著透明晶盈般的外觀,質地光華有如機場大廳。時尚優雅的弧形玻璃外牆、翠綠的戶外庭園、充滿藝術感的手扶梯,讓公司看起來別具生氣。

精緻魚缸中擁有各式各樣的水中生物、大廳的液晶看板上隨時播放著天氣與那斯達克 (NASDAQ) 最新交易數字。員工們擁有免費吃不玩的水果和各式各樣的汽水當作點心零食,該公司還聘請了全職浴室服務員專門擦拭水台上的滴水。

彭博資訊網

雖然彭博社是一家私營公司,但其在媒體方面的野心卻一點也不容外界忽視。該公司在媒體的收入約為 63 億美元,幾乎涵蓋了它的總收入。彭博社廣為人知的產品「彭博終端機 (Bloomberg terminals)」可以找到幾乎所有華爾街交易部門的大量數據和分析資料,從固定報價收入衍生到複雜的產品風險分析,這使得彭博社與華爾街彼此之間息息相關。

在過去 20 年間的金融繁榮時期,「彭博終端機」廣受投資人的喜愛。然而在 2009 年,它的安裝數量卻首次出現下降。部分分析師懷疑,是否該公司快速成長的時期已走入瓶頸,而彭博社則該找尋新的獲利方法。

彭博社總裁 Daniel L. Doctoroff 對此表示說,確實是時候改變公司原先的策略了。

他說︰「我們需要更廣泛的讀者,我們公司總是不斷的在反向循環思考,這是我們的一部分。」事實上,彭博社目前正積極轉向建立其媒體速度效率與數位科技。
 
根據《內部市場數據參考 (Inside Market Data Reference)》數據顯示,建立於 1981 年的彭博社,現在控制著全球金融市場 1/3、價值 160 億美元的數據資料。

在 90 年代時,彭博社逐漸在華爾街壯大,一部份原因是透過其通訊能力。彭博社的通訊能力使投資人們在電子郵件普遍以前,能夠輕易地互相交換價格訊息。

但這只是彭博社最基本的作用而已。華爾街的高手們現在還可以利用彭博社的 whiz-bang 系統,繪製出自己的投資組合與評估交易對手風險的圖形。

這項操作系統幾乎佔了彭博社收入的 85%,且重點是它幫助了大約 28 萬名,每年需繳交 2 萬美元使用費的用戶們。它使這些用戶們能獲得最即時的市場頭條新聞與深入的財務分析。

根據彭博社表示,在 2004 到 2007 年的繁榮期間,彭博社每年收入平均可增長 13%。該公司總是能在多次的金融風暴中依然屹立不搖,但是在這一波來勢洶洶的金融危機衝擊之下,還有眾多大型客戶如雷曼兄弟公司的倒閉,使彭博社收入增長也隨之放緩。

雷曼兄弟的垮台,令彭博社立即減少了 1%的客戶來源,銀行集團也紛紛砍掉不必要的開支以因應這波景氣寒冬,使得彭博公司更加面臨窘境。

Mr. Doctoroff 說,彭博社 2009 年的收入可增長 3% 左右,但該公司「彭博終端機」的安裝次數則可能下跌約2%。

彭博背後的推手

看起來,彭博社的收入不太可能像過去華爾街繁榮之時一樣擁有可觀成長,但 Doctoroff 也表示,收入增長仍舊是有意義的,公司仍然希望看到「彭博終端機」的安裝使用單位能夠不斷上升。

在彭博社負責金融產品項目的 Thomas F. Secunda 也表示,這些日子以來,彭博社正在積極找尋新的收入來源,包含來自於貿易業務與替華爾街眾公司設立內部風險管理程式等。

Secunda 和彭博先生是在 1970 年結識於華爾街一流的投資公司所羅門兄弟公司 (Salomon Brothers)。直到 1981 年,彭博先生因為所羅門兄弟公司出現了一場內部紛爭而被掃地出門後,彭博用公司給他的 1000 萬美元遣散費開始了他第二次的創業歷程,自行創建了同名公司-彭博新聞社。

雖然彭博在 2002 年當選紐約市長後,便退身於公司幕後,但他的人馬仍然遍布整個公司。Doctoroff 在進入彭博社之前,即以副市長的身分替他工作,該公司的董事長 Peter T. Grauer 也在與彭博見了面後為其效命。

Grauer 說,在不違反公職人員對公眾義務與其本身利益相衝突之下,擁有該公司 85% 股權的彭博先生,以顧問的身分批準了與美林證券 (Merrill Lynch) 和《商業週刊》的交易。

數位血汗工廠

在闊氣的公司總部裡,一群聰明且勤奮的人們每天都努力的工作。雖然「彭博終端機」雇用了眾多物理和數學博士們專門研究並開發其程式,但大多數的用戶依舊只使用「彭博資訊網」3 萬 146 項功能中的一小部分,因此員工們最主要也最重要的挑戰就是讓用戶們去使用更多的應用程式。

在發掘新客源上,彭博社也試著開發針對律師事務所的網路產品,行政部門甚至還開發有關運動方面產品,希望能藉此引起球隊老闆們的興趣,或著是利用彭博社產品來分析聯賽體育的統計數目。

將資金投入研究項目,希望能替企業客戶提供更多訊息資訊,被證明可能是一種成功的增長模式。但是,卻也有部分業界人士認為,彭博社在新聞上投入的大量金錢將來可能無法回本。一般而言,彭博社投入大量資金只能僅僅維持著現在的狀態,更別說是想要藉此增長財務了。

彭博社的新聞編輯室就像是一間大型俱樂部一般令人眼花撩亂,包含了股票部門、新興市場部門和企業融資部門等。每一個工作的早上,整個彭博社都充滿了平靜,記者們在自己的座位上透過耳機和彭博螢幕不斷接收著來自四面八方的最新資訊。

在一個名為 Speed Desk 的部門裡,200 名成員正努力要吐出一則則的頭條資訊,希望能提供用戶們領先 3 秒的優勢,這意味著可能是率先得知一個更好的商品價格或是股票盤勢。

彭博社前職員抱怨說著,即使彭博社給外人的印象是充滿了白領階級與數位血汗工廠,但他們在新聞編輯室中常常感到自己被監視著。然而,儘管如使,這樣一成不變的文化與紀律熱情卻產生了強大的企業。

用謙虛的戰略統治全世界

彭博社新聞主編 Matthew Winkler 說︰「彭博新聞部創建於 1990 年,當時我們什麼什麼資源都沒有。沒有任何平台,沒有名氣,也沒有一絲背景。」

多年來,彭博社提供了華爾街貿易商有關即時新聞的服務,為此,Winkler 要求旗下記者的文章必須簡短、直接且一目了然。他也命令記者必須盡量避開副詞,形容詞,以免模糊了焦點。

曾在 90 年代末於彭博新聞社工作的北卡羅萊納大學商業學教授 Chris Roush 表示,在一定程度上,記者們一定會覺得自己的創造力被束縛住了,這就像是一種要窒息的感覺。

此外,身為新聞主編的 Winkler,在雇用豐富人才上也備受挑戰。即使他手下管理的記者可能比其他業界編輯還多,但 Winkler 依舊嚴以律己,秉持著謙虛的精神,這點從訪談中便可一窺究竟。

即使他今日已擁有了崇高地位,當他在談論到彭博新聞社時,卻從不說任何一個不適當的字眼,並在採訪過後主動詢問自己的表現是否妥當。

編輯大師

在彭博新聞社的另一個角落裡,這裡是 Norman Pearlstine 的辦公室。Pearlstine 今年已經 67 歲了,在過去他曾擔任過《華爾街日報》編輯與時代集團主編,是一位相當資深的新聞記者。

Winkler 表示︰「Pearlstine 的加入,使彭博社在業界上更具有信譽,也使更多不從關注彭博社的人們開始注意到我們。」

Pearlstine 在 2008 年被從私人企業 Carlyle Group 挖角至彭博社,並擔任該公司首席內容總監,負責彭博社的媒體參謀,給予網路電視和新聞等業務建議。

Pearlstine 並不希望他在彭博社的工作充滿太多沉重壓力,因此他的職責顯得相對開放式。儘管 Pearlstine 多年的工作經驗已經稱得上是編輯大師,但他依舊唯恐避之不及有關 Winkler 的新聞業務。

如同彭博社首席金融記者 Christine Harper 所說一般,Pearlstine 似乎並沒有直接參與任何有關彭博社的新聞業務。

新聞業的避難所

彭博新聞社所追求的目標在 Pearlstine 加入以前,就已經悄悄地產生改變。近年來,受到金融危機的影響,眾多相關企業紛紛裁員以減少開支,然而彭博社卻利用從「彭博終端機」所賺的資金,聘請了大量記者,儼然成為該產業中失業人士們的避難所。

每週都有來自於《財富雜誌》、《富比士》和《華爾街日報》的頂級作家與編輯加入彭博社的行列。該公司 11 個高級主管中,就有 6 個都曾在《華爾街日報》工作過。

彭博社現在在華盛頓擁有 142 名記者,在東京有 196 名記者,巴黎有 30 名。它最近更在奈及利亞和塞普勒斯開設了分社。彭博社贏過無數個與新聞有關的獎項,並在過去幾年中精明地躲開金融危機。

問題是,這些工作皆必須通過彭博社 28 萬台散佈在各地的機器中,因此受限在電腦區域之外的讀者就無法接收到同等資訊。也因此,彭博社雖然擁有了巨大的記者軍團,卻無法獲得更廣泛的媒體大海。

為了獲得更多民眾的注目,並擁有更好的名聲,彭博社也嘗試著與不同報章雜誌合作。報紙如《佛羅里達州時代聯合報(The Florida Times-Union)》便採用了許多出自於彭博社的文章。更重要的是,彭博社與《華盛頓郵報》也正打算要共同合作,雙方計畫要共享新聞內容。此外,彭博社也計畫了要向使用其文章內容的報商雜誌徵收新的收費標準。

彭博商業週刊誕生

在 2009 年夏天,《商業周刊》的母公司希爾集團 (McGraw-Hill) 因為經濟低迷,以及網路逐漸蠶食傳統媒體的廣告營收,《商業周刊》廣告營收已經嚴重下滑。不堪於受損,希爾集團最終選擇將《商業周刊》出售。

為了開括自己在出版業的市場,同時也能為了獲得更多民眾的注目,彭博社決定與其他媒體爭奪買下《商業周刊》的機會。

雖然當時彭博社並未透露具體的收購金額,不過根據媒體臆測,該費用應該是在 200 至 500 萬美元之間。據悉在正式收購《商業周刊》後,Norman Pearlstine 將出任其董事長,同時部份《商業周刊》的記者也將續留支援彭博社電視業務的相關工作。

彭博社高層表示,收購後將保持《商業週刊》的獨立運作。不過,雜誌可能會更名為《彭博商業週刊》或《彭博週刊》。除此之外,彭博社還同意承擔《商業週刊》的債務,以及人員解雇費用等。

到底是什麼原因促使彭博社不惜砸下大筆金錢也要買下《商業週刊》呢?其讀者群將是很大的主因。《商業週刊》在全球的發行量超過 90 萬本,每月約有 1000 萬名網友造訪其官方網站,種種原因使彭博社相信,買下《商業週刊》將能更有效地擴大彭博社的讀者群。彭博社希望將旗下其他金融資訊產品推廣到目前「彭博終端機」使用者以外的客戶。

此外,彭博社高層們也相信透過《商業週刊》,比較能與全球知名人物如總統歐巴馬或通用電氣總裁 Jeffrey R. Immelt 進行獨家專訪,因為《商業週刊》向來被視為是傳統上較為成熟的新聞出版物。雖然彭博社自己擁有一些藝術和文化的新聞報導,但該公司的新聞重點還是放在商業訊息和時事新聞之上。

Pearlstine 現正在學習如何管理好這個擁有 80 年歷史的《商業週刊》,其前總編輯 Stephen J. Adler 在彭博社收購了《商業週刊》後便辭職了。

《商業週刊》員工們則試圖透過面試與提交論文保住他們的工作。Pearlstine 說彭博社將會維持該週刊每週出版的方式,並改善紙張質量。同時依造《經濟學人(Economist)》的模式擴大全球發行範圍。此外,充滿個人主義的作家們,也可能將文化衝突帶入曾經單色文化的彭博雜誌。

《商業週刊》被併購後,許多讀者都擔心該雜誌的風格和內容會發生變化。但彭博社表示,改變風格並非初衷。彭博社買下《商業週刊》的原因是他們有大量讀者群,因此彭博社當然要確保內容,繼續留下原有的讀者。

Pearlstine 則表示,「對編輯人才發自內心的賞識」是他成功就任的關鍵。

「所有雜誌都是憑藉編輯起家的,而我們擁有來自《商業週刊》和彭博社的一批優秀編輯人員,我們在全球 72 個國家設有 146 個辦事處,編輯人員總數為 2200 人。這就使得我們有別於其他任何一本雜誌。我們擁有足夠的資源來提供深入詳實的報道,從而打造一本非凡雜誌,我對此感到毫無疑問。」Pearlstine 說。

Pearlstine 說︰「在盡職的調查過程中,我們已經與《商業週刊》員工們展開了接觸,針對今後幾週的工作達成了很好的共識。在此期間,我們會進一步了解《商業週刊》的每名員工以及其業務。我們並沒有就員工人數和遣散費的數目達成任何協議。」

Winkler 指出︰「雖然 Pearlstine 和我都直接向 Doctoroff 匯報公司最新狀況,但 Pearlstine 還必須向我報告有關《商業週刊》的編輯事項。」

同時,其他媒體也都在專注觀察著,彭博新聞社的網站是否會跟《商業週刊》網站結合?他們是否會向讀者收費?以及更重要的,彭博社到底能否從中獲利呢?

Doctoroff 說,我們預計《商業週刊》將能獲得利潤,但可能不是在一年或兩年等短期間內。

新世界的新生兒

彭博其他的媒體事業則沒有處在太大的壓力之中。彭博社考慮到市場狀態,在 1992 年時開始推出免費雜誌《彭博市場》。《彭博市場》最初是一本提供給「彭博終端機」用戶所推出的免費雜誌,但過去兩年間,彭博社開始對該雜誌收費,並向社會大眾發售。

《彭博市場》目前的編輯 Ron Henkoff 表示,總體來說,剛開始它就像是訂戶們每個月的使用手冊一樣,裡面沒有圖片,也沒有文章小節,雖然今日該雜誌的外觀和內容都比過去好很多,但金融資訊的重點還是在「彭博資訊網」上。

同樣地,當彭博電視台在 1994 年成立時,當時還在 NBC 工作的 Lack 對此毫無印象。彭博社通過有線電視和衛星傳送,大量地提供給觀眾 24 小時商業和財經電視資訊。Lack 回憶說道,基本上彭博社不在乎人們是否喜歡它,但它所提供資訊卻大量且驚人,甚至讓人感到快要窒息。

當 Pearlstine 招募他來到彭博社管理多媒體部門之後,Lack 意識到這將是一個轉機,甚至是一個彭博社重新啟動的開始。

Lack 因此提出了一些建議與變化,包括讓螢幕上的圖形變得更層次分明、增加了節目如 Charlie Rose 的重播次數、變更新聞播報室使它看起來更具專業性。不過,彭博有線電視在美國的收看族群依舊比美國 NBC 環球集團所持有的全球性財經有線電視衛星新聞台 CNBC 少上許多。

Charlie Rose 是美國公共電視裡,非常直得看的議題節目之一,節目談論道被關切的時事文藝及經濟等,有別於一般以娛樂為出發點得脫口秀訪問,這個節目專攻較嚴肅及專業的訪談。

不過,Lack 有自信地說著︰「我們一定會成功,從現在開始的四到五年後,彭博新聞台絕對會超越 CNBC。」

就在一年前,當彭博社決定聘請 Lack 時,他還認為主管說要讓彭博社成為最有影響力電視台的說法很荒謬。

但一年以後,Lack 卻說︰「現在是彭博社轉換的時機。彭博社將不再是一個傳統媒體公司,我們是在新世界誕生的新生兒。」

 

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