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在華麗的精品背後,旗下擁有50多個精品品牌的LVMH集團,是一個運用資本和授權的力量,在二十多年內擁有非凡成就的範例。

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在華麗的精品背後,旗下擁有50多個精品品牌的LVMH集團,是一個運用資本和授權的力量,在二十多年內擁有非凡成就的範例。

 

那麼,還有誰是充分利用資本的力量、讓企業不斷成長的呢?

 

答案是LVMH集團的掌門人阿諾特。

 

LVMH,全名是「酩悅‧軒尼詩-路易•威登集團」(Moët Hennessy - Louis Vuitton,LVMH Group)舉凡大家耳熟能詳的LV、Dior、FENDI、豪雅錶、軒尼詩……等知名品牌,橫跨葡萄酒、香水及化妝品、鐘錶珠寶、精品零售、媒體五大領域,50多個精品品牌,都在LVMH的集團旗幟下。

 

我們看到街上有很多人拎著LV的經典皮革包、或是穿著FENDI最新款的衣飾,才不過幾十年的時間,為什麼LVMH能能擴迅速擴張,成為如今年營收171億歐元(相當於8096.7 億新台幣)的事業版圖呢?大多數人看的,可能是LVMH旗下精品繁複嚴格的製作過程、或是營造品牌形象的行銷能力。但是,真正讓LVMH發展成為如今的面貌的,應該歸功於LVMH幕後的掌門人、被稱為「精品界拿破崙」的法國首富阿諾特(Bernard Arnault)。

 

曾多次入選「最佳穿著的男士」的阿諾特,不只是外表一派優雅,從1980年代開始,他就充分運用他能掌握的資本和知識,開始打造一種新型態的精品集團。

 

阿諾特從法國理工大學畢業後,到哈佛商學院修習經營學。學成後,這個出身建築世家的男子,並不打算以硬梆梆的建築作為志業,反而充分運用將美學和商業充分結合的大腦,打算在精品界活躍。

 

■收購LV讓阿諾特傷神

 

巧合的是,阿諾特與巴菲特一樣,首先想持有大量股權的,都是紡織公司。

 

1984年,他首先鎖定紡織公司馬瑟爾‧普薩克( Marcel Pussac ),原因在於這間公司握有他心儀的設計師品牌,迪奧(Dior)的大量股權。成功收購後,成為阿諾特踏入精品界的第一塊基石。

 

1980年代,正好是世界經濟低迷、股市同樣欲振乏力的年代。阿諾特馬不停蹄,緊接著相中LV。他充分利用當時股價低迷的難得時機,大量從市場上收購LV的股權。不過,阿諾特當時並未事先知會LV原先的管理階層,就開始收購大量股權,也顯然是抱著要「入主」LV的企圖。阿諾特兵臨城下、來意不善,激起了LVMH原先的經營階層強烈警戒,因為LV的經營階層知道,若讓阿諾特輕騎入關,自己原先的主控權恐將不保。

 

阿諾特勢在必得,卻也經過了一番長期的官司苦戰之後,阿諾特終於獲勝,控制了LV的主導權。這場仗,可說是打得艱辛,讓阿諾特勞心傷神,也開始思考往後有沒有其他的更好方法,能夠化干戈為玉帛。不過,無論如何,從此之後,阿諾特擁有了LV這隻金雞母,LV每一年帶來的豐沛的經濟盈餘,這些珍貴的資本,讓阿諾特有了擴大事業版圖的能量。

 

1987年,阿諾特促成LV與酩悅軒尼詩(Moët Hennessy)合併,我們現在所看到的LVMH集團,於焉成形。

 

如今的LVMH,員工人數達5萬人以上,旗下才華洋溢的設計師、品牌經營者不知凡幾。阿諾特當年光為了取得一家LV就搞的勞心傷神、纏訟多時,如今又是如何舉重若輕地擘建這個龐大的事業?

 

■旗下事業大多自成一格、獨立運作

 

首先,是他採取一種「充分授權」的管理模式。

 

或許是阿諾特在收購LV股權時、因為「敵意收購」的方式,讓他經歷了一番苦戰,之後阿諾特在處理各個股權事業時,改頭換面,一番新風格反而讓LVMH如繁花盛開般,綻放出令人炫目的成長力道。

 

知名的企管顧問大前研一,就曾對LVMH的運作模式有過深刻觀察。他說,「用理性的經營,來管理非理性支配的世界,必然會有許多矛盾之處。」也因此,大前研一分析,阿諾特讓LVMH「一方面利用集團發揮規模經濟的優勢,一方面要讓個別企業充滿個性和活力。」

 

儘管阿諾特持有旗下各事業的多數股權,並他沒有打造一個君王集權的帝國,反而採取一種獨立分治的管理方法,這一點,和巴菲特非常類似。

 

阿諾特並不積極強調經營上的整合,他讓各品牌維持各自的獨立運作,於是LVMH就像共和國一樣,他們雖然同在一個集團的旗下,但也維持獨立、互相競爭的狀態,而原有經營者大多都得以留任,繼續打造品牌的榮光。

 

我們可以從1999年時,阿諾特收購FENDI的事件略窺端倪。

 

FENDI很獨特,它是一個家族企業,而且是由女性為核心來經營的家族企業。1918年,Adele Casagrande將自己原本經營的精品皮革店,改丈夫之名「FENDI」開設。後來,第二代掌們人仍是女性,而且是五個姐妹花一起經營。

 

當阿諾特相中FENDI、打算購入持股時,他深知,FENDI之所以成功,這是這群經營者的本事。他於是承諾,不干預品牌的設計,五姐妹家族將會繼續經營FENDI,並擔任重要職位。阿諾特說,「這個家族必須繼續留在公司,他們的靈感、創意對公司的發展非常重要。」於是阿諾特得以打敗當時也同樣覬覦FENDI的GUCCI,取得FENDI的多數股權。如今,FENDI持續經營,也已交棒到第三代掌門人手上(而且仍然是女性)

 

「這些知名品牌大多是從家族企業開始,各自由不同的家族經營創建起來的。」阿諾特認為,「應該允許他們保持家族經營的那種感覺,也許這樣才能保持這些品牌的成功運作。」從這番言談,我們可以看到阿諾特不是只知道財務操作的企業家、展現出這種對於「人」的欣賞和信賴。

 

■主要任務在於進行資本配置

 

LVMH和他最大的兢爭對手——PPR集團(握有Gucci、YSL等知名品牌)不同。PPR集團總部會為集團旗下各品牌設立總設計師,統籌所有美學風格,而集團也一手抓牢營運方向。

 

相形之下,LVMH顯得鬆散很多,阿諾特讓集團旗下公司盡情發展,總部實際上只負責資本配置的事情,也就是依據各集團的需求,挹注資本,讓旗下各公司得以獲得充分的養分。而若有其他更好的收購機會的話,旗下企業創造出來的經濟盈餘,就是他的收購的本錢。

 

有人說,LVMH的擴張似乎已經到了「無底洞」的地步,令人眼花撩亂。但阿諾特並非胡亂出手、亂買一通。仔細分析,LVMH整體的營運效率相當好,以資本報酬率是對手PPR集團的2倍,而營業利益率來說更幾乎是PPR集團的3倍。這是因為阿諾特一開始就鎖定擁有優秀經營階層的企業,而不用首席設計師的光環壟罩整體集團的運作,反而發揮了更高的成效。

 

阿諾特也很知道,他之所以能擁有這麼多企業的股權,除了直接收購之外,很多時候是運用企業股價低迷的時候,逢低收購的。所以,他對財務槓杆非常謹慎,在大多數的收購案中,阿諾特習慣以現金支付,而不像很多習慣財務操作的企業,是以股票來做交換。這除了顯示出LVMH的資本雄厚之外,也代表阿諾特對於被收購的企業,彼此之間的同舟共濟、休戚與共的關係。

 

■異曲同工之妙在哪裡?

 

對於我們一般人來說,也不必太過羨慕阿諾特以及LVMH,或是巴菲特與波克夏。

 

在這裡舉這兩個企業家和他們事業的例子出來,並不是代表這只有大型企業的企業家才能做!反而是更讓我們都能知道,無論巴菲特或者阿諾特,他們其實都是運用資本事業,建立起創造財富的能力。

 

這個能力,並不是來自於他們親自下海經營,而來自於他們發現如果企業擁有值得信賴的經理人、具有長期經營的企業特質,而且能用合理的價格購入股權,他們就會展開「蒐集」的行動,投入長期資本進去,納到自己的事業裡。

 

巴菲特和阿諾特,不控制或插手企業的營運,是不為、非不能也。企業的表現,攸關自己的財富,若非抱持著一些與眾不同的想法,怎膽敢讓一群非親非故的人來負責各個企業的運作?

 

這是因為他們知道,只要企業的管理階層都很優秀,能夠信賴,有人代勞豈不更好?更何況,他們都擁有更專業的素養和產業經驗。他們「不為」的作法,也恰恰符合我們一般只持有企業少量股權的情況,我們不可能插手企業的決策,所以更要對企業經過一番挑選,投入資本之後,就能像阿諾特一樣,享受企業帶來財富,差別只在於,自己的資本事業規模比LVMH小了一些。

 

這種方法,當然不是只有大亨級的富豪才能執行,任何人在生活資金有足夠餘裕時,都能即刻展開,啟動自己的事業。

 

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  • belongnews
  • LVMH精品集團 去年獲利萎縮

    生產精美香檳、LV皮包與Dior香水的法國LVMH精品集團,去年因經濟危機重創葡萄酒銷售,獲利隨之萎縮。

    LVMH公司2009年的淨利為17.55億歐元 (24.16億美元),比2008年的20.3億歐元下滑13%,營收也萎縮1%,降到170.5億歐元。LVMH公布的財報數字,大致和道瓊社調查報告的預估相符,分析師預測的營收是171億歐元,淨利17.8億歐元。

    去年包含葡萄酒與烈酒銷售額為27.4億歐元,比2009年的31.3億歐元萎縮12%。LVMH集團說,全球經濟危機衝擊葡萄酒與烈酒的營收,而經銷商減縮庫存更使實際的影響擴大。

    不過,第四季的整體銷售已有改善,業績成長1%,12月的營收更締造空前水準。

    LVMH執行長阿諾在記者會上表示,這也反映公司的「優異韌性」。但他對2010年的展望仍然相當謹慎,表示「很難預測」。LVMH並未提供有關2010年的任何預估數字。

    LVMH去年的營業利益下滑8%,減到33.5億歐元,現金流量則達22億歐元,比2008年的13.3億歐元激增66%。LVMH擬發放每股1.65歐元的股息,優於2009年的1.60歐元。

    【 編譯陳澄和 2010/02/05 聯合晚報】