主管須先假設「只要提供協助，員工便能克服困難」。只有確定績效問 題，真的無法藉由改變工作環境、制度或主管管理行為以獲得改善時， 才做出處分。
Step 1：設定績效目標
Q1 如何為員工設定合理的績效目標？
制訂目標要符合公司策略，並遵循「SMART」原則：要明確、可衡量、 有共識、可行、及有時間限制。
Q2 如何取得對目標的共識，讓員工不需監督，也能有好表現？
要使員工在無人監督的情況下也有好表現，就必須充分讓他們明白執 行任務的理由，否則可能會因為「不知為何而戰」，導致績效不佳。
Q3 如何協助員工克服阻礙，達成績效目標？
主管指派任務前，要先確保員工具備足夠的能力、知道該如何進行； 甚至要指導員工，或給予足夠的教育訓練或練習機會。
Q4 當主管與員工對績效目標看法不同時，怎麼辦？
主管應該讓員工充分表達意見，才能及早解決歧異，在開始工作前達 成共識。工作重點改變時，也要第一時間知會員工。
Step2：績效溝通與改善 Q1 主管如何觀察、了解員工平日的工作績效？
主要有正式（定期溝通會議、書面報告）和非正式（走動式管理、和員工不時聊聊天）兩 種做法，後者尤其能幫主管做到「及早知道、及早處理」。
Q2 主管最常碰上員工的哪些績效問題？如何解決？
員工的績效問題主要有兩種：員工不按指示做；及員工照指示做，但效果差。主 管必須先查明員工「不照做」和「成果差」的原因，才能有效排除問題。
Q3 溝通後，員工的表現仍不盡理想，主管還能怎麼做？
經理人發覺問題後，應先與員工一起找出對策，不讓問題擴大；如果問題並未改 善，主管最後可採強硬的處理手段。
Q4 主管應如何記錄員工的日常工作表現？
主管可以找出員工績效良好的實例、績效問題的成因、傑出績效背後的因素、實際表現和預期表現的落差，做為年度績效考核的參考。
Step3：績效考核與面談 Q1 績效考核有哪些常用的方式？
常見的績效考核有「評分」「排名」和「目標式」三種，各有優缺點，組織 應依照其特性與需求選擇。
Q2 績效面談前，主管與員工該做好哪些準備？
面談前，主管要讓部屬了解會議的目的及流程，並蒐集相關績效資料，確保雙方能就事論事，避免紛爭。
Q3 公司發的考核表內容籠統，主管該怎麼讓績效評估更明確？
評分前，主管可先說明每個評分項目所代表的意義；評分時，應對低分項 目提出改進的做法，讓評分有意義。
Q4 主管在評分時，應避開哪些盲點，盡可能做到公正、客觀？
主管評分時常陷入「以偏概全」「刻板印象」等盲點，可透過「參考日常紀 錄」，並力求給分「常態分配」，降低不公平。
Step4：獎懲與訓練發展 Q1 如何根據員工的績效報告，對做出恰當的人事決策？
主管可依據員工工作能力及工作意願高低，作為人事決策的判斷基礎。 大多數的績效問題，都能透過教育訓練或工作輪調加以解決。
Q2 當員工績效低落，該如何公正處理，將損失降到最低？
主管須先假設「只要提供協助，員工便能克服困難」。只有確定績效問 題，真的無法藉由改變工作環境、制度或主管管理行為以獲得改善時， 才做出處分。
Q3 績效普通和績效優異的員工，獎勵的重點各該放在哪裡？
主管可以強調績效普通員工表現傑出的領域，讓員工知道主管認同他 的成就；對於表現優異者，則可善用他們的優點或專業，請他們幫忙教 導其他員工。
Q4 如何根據表現，給予適當的薪資獎勵？
薪資設計應依照「依據績效高低，拉開員工薪資差距」原則。調薪時， 可依據本薪高低來調整調薪比例（本薪高者，調薪比例低），以降低年資 的影響程度。
Q5 如何根據每位員工的特性，制定績效發展計畫？
績效發展計畫應聚焦在發展員工的技能、特點、能力與經驗，以提升員 工對公司的價值、強化員工的專業與競爭力，以承擔更高責任。
【完整內容請見《經理人月刊》十月號】
「問」出「當責」文化，打造高績效組織
產品市占率下滑、毛利偏低、部門間合作意願低落、主管無法承諾業績目標⋯⋯2008 年台灣惠普（HP）董事長施志國來台履新時，「迎接」他的，正是這一連串績效問 題。2年後，台灣分公司的毛利回升至亞太區水平，3項主要產品的市占率也同步提升，分居市場冠亞軍。
打造高績效團隊Step1：建立「說到做到」的當責文化來
來自香港的施志國，啟動組織高績效循環的第一步，是找出績效低落的真正原因。因為 找出問題的那一刻，就是績效起飛的轉折點。
「市占率、毛利率都偏低」是結果，起因卻可能有很多種：是亂殺價？通路不夠多？決策 速度太慢？還是窗口太多，客戶不知道要找誰？施志國決定先建立績效管理流程，導入自 己長年使用的績效管理系統，包括績效報告表格、重要檢討指標、會議形式與流程等。統 一團隊的腳步後，再逐一嘗試可能的解決方案，找出正確的做法。
沒想到，第一次與台灣主管招開績效檢討會議，就花了三個多小時。這讓施志國正視到， 「主管缺乏accountability（當責）」是最嚴重的問題。
「當我問『這個數字能不能做到？』對方會給我10個理由，像是『如果發生A狀況，業績 是⋯⋯，如果是B狀況，會變成⋯⋯.』最後我只好問，『那你究竟想做多少？』」施志國回 憶，他花了很多時間跟主管們溝通「hand-shaking」（握手）的觀念：說多少就要做多少；而 一旦雙方都同意目標、並握手達成共識後，主管就要使命必達。
歷經半年每周一次、共計24次的檢討後，績效會議的時間終於縮短到1小時內，績效文化 終告成型。 惠普企業公關劉露霞形容，施志國始終面帶微笑，沒見他罵過人。「都是資深主管了，我 讓他們心裡不好受，他們回去也不會做好工作，」施志國說。不過，不罵人並不表示績效會 議的氣氛很輕鬆，因為他的每一個提問，都有可能問得對方答不出話來。
施志國強調，要在組織裡形塑重視績效的文化，24次的檢討流程都要非常一致，他每次 都會提出相同的問題，像是「下個月、下一季怎麼樣？」「有沒有困難？」「達不到業績要怎麼 補？」「需要哪個團隊幫忙？」當同仁回答「我需要別部門全力協助」時，施志國還會繼續追問，「要幫哪些忙？」「什麼時候幫？」直到取得具體資訊為止。「問問題，不代表我真的想知道，而是提醒主管要注意，」施志國解釋，他提出的每個問題都有原因和目的，可以涵蓋80%的績效問題。如果問到了重點，點醒了員工，他們就會主動改變行為，同樣的錯誤就不會再發生。
打造高績效團隊Step2：資訊透明，精準掌控業績數字
另一個制度的改變，是訂單資訊公開透明：各部門主管必須將所有客戶資訊放在共用資料庫，並依可行性、進度等做分類。由於許多客戶的需求，都必須經由跨部門的合作，資訊公開後，不但資源整合較迅速，財務狀況也變得更清楚。
施志國形容，新制度施行的前三個月，每到月底同仁都很緊張。因為「惰性」使然，有些主管過去往往可以「說一套做一套」，到最後一個月才開始想補救措施，只要季末見真章即可；有些人甚至會「私藏」訂單，等業績不足時拿出來墊，造成業績數字難以預測，其他部門也無法支援，徒增最高負責人的管理難度。
對施志國來說，他的任務之一是將所有團隊的業績加總，向區域主管報告。如果每個部門的業績數字都不精確，台灣區的業績也會不穩定，致使主管對他缺乏信心；反之，如果每個主管都能對業績目標負責，最高主管的工作也會變簡單。
「做績效管理很花時間，但也很關鍵，」施志國估計，自己有80%的時間都花在尋找問題、解決問題，以及在對的時間、把對的人放在對的位置上。萬一員工始終無法達成目標，他會先弄清楚原因：究竟是沒搞懂「hand-shaking」的概念？還是能力不足？如果是前者，就協助對方順一次程序，找出思考漏洞；如果是後者，便考慮將對方調到更適合的職位上。
打造高績效團隊Step3：培養「解決問題」「coaching」能力
「大家都覺得績效會議很難過，但不檢討更難過，因為你不知道對方怎麼想，」施志國笑說，許多人常將績效低落歸咎於組織系統的問題，比如「目標設定太高」；事實上，「6成的績效問題都跟領導人有關。」施志國觀察到，有些主管邏輯混亂，發現結果不如預期時，便亂做決定，要員工先衝了再說，白白浪費資源；另一種主管缺乏自省能力，無論對待哪種年齡、背景的員工，只要無法達到目標，一律破口大罵，打擊士氣。
對此，施志國建議，要做好績效管理，主管必須具備兩種關鍵能力：「解決問題」和「coaching」。因此他喜歡以「問問題」取代「給答案」，刺激員工提出想法。他認為，經過「員工提出做法，主管幫忙判斷」這個來回思辯的過程，非但能解決問題，同時讓員工學到更有效的工作方法，更可以讓每個團隊都成為能自我思考與修正的學習型組織。
「如果組織裡只有一個腦袋在做決策，不但很慢，也容易出錯，」他解釋，好員工都懂得自我管理，不喜歡主管拿著鞭子在背後追趕，所以主管必須認清自己的功能與角色，不要獨攬決策權，愛在員工背後下指導棋，這樣反而容易造就「講一步、做一步」的懶惰員工。
【撰文／陳芳毓】
【完整內容請見《經理人月刊》十月號】
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