隨著全球經貿環境丕變，企業逐水草而居的經營模式已經式微，而經營品牌、落地生根的策略，才能為企業的永續經營，創造更好的生存條件。
「企業唯一的社會責任就是利潤極大化。」這是諾貝爾經濟學獎得主梅爾頓‧弗利德曼（Milton Friedman）的名言。
外貿協會董事長王志剛解釋，「利潤極大化」就是創造一個商業模式，讓產品賣得出去、消費者滿意、通路有利可圖、企業獲利、合作夥伴有利可圖、供應商獲利，每一個環節都受益，成為一個完整又成功的商業循環。
但是光靠產品做得好，利潤就能極大化嗎？這可不一定！
中非的烏干達，全國有750萬人口都是咖啡農，年產350萬袋品質優良的咖啡豆，一公斤的賣出價格是0.14美元。很多人工作一天的所得，還不夠買一個御飯糰。
像這樣喊不出牌子的咖啡豆如果轉手到先進國家，變成有品牌的豆子，結果就不一樣了，它可以用每公斤25美元以上的高價賣出，利潤足足翻了178倍。
90年代中期，台灣企業的角色從一個OEM（Original Equipment Manufacturing，原始設備生產）的國家，慢慢成為ODM（Original Design Manufacturing，原始設計製造）跟OBM（Own Brand Manufacturing，自有品牌生產）的國家，就是這個原因。
因為台灣的代工產業逐漸意識到，企業在設計（Design）這一端所佔有的利潤，比製造那一端多太多了，而「品牌」（Brand）這一端又比光是只有設計這一端，占得又多。
所以宏碁創辦人施振榮提出微笑曲線，左端代表技術、研發、設計，右端代表品牌、服務、行銷。雖然這兩端都能創造價值，但是從經濟發展史來看，品牌的威力顯然佔了上風。
台灣企業長期做為全球最佳的科技創新夥伴，以製造及研發能力做出高品質的產品，已經有了利潤的基礎，過去談品牌，是為了賦予產品更強的生命力，讓產品走向國際；未來談品牌，則是要進一步賦予產品靈魂，讓品牌能超越國界，在全世界落地生根。
在當地扎根的品牌
走在天津街頭，捷安特是當地家喻戶曉的「中國」品牌，因為捷安特在中國有四座生產基地，除了天津廠之外，還有江蘇昆山廠、上海巨鳳廠、以及成都廠。每年提供數十萬筆工作機會給中國人，領導階層又是黑頭髮、黃皮膚，消費者從童車開始，騎的就是捷安特，中國人怎麼也不認為，它是外國品牌。
但它算中國品牌嗎？
捷安特（Giant）在台灣還有一座生產基地，專門生產碳纖維、鋁合金等高價值車款，在台灣的市占率是第一名，年年入選台灣十大國際品牌。另外很少人知道捷安特在荷蘭也有基地，做的是登山車與全配備旅遊車的塗裝與組裝，是歐洲三大品牌之一。
此外，它們在美國的品牌市場市占是第二名，在日本登山車進口品牌是第一名；在澳洲也是最大進口品牌。在國際消費市場上，很少人會用「台灣」去定義捷安特，「我們做的是世界的捷安特，捷安特的世界」捷安特執行長羅祥安說道。
另外一個在當地市場扎根的例子，是中國鞋業品牌達芙妮。
即使在金融海嘯最劇烈的時候，達芙妮在去年仍創下營收新台幣216億，成長率11%的好成績。達芙妮董事長陳英杰與演藝圈關係良好，善用代言人行銷，找來劉若英、S‧H‧E做代言，迅速打出知名度，一年賣出4,000萬雙女鞋。
「我們要做的是品牌，不是名牌。名牌代表的是貴，我們要的是客單價不高，但大家願意常常來消費，像速食店一樣。」陳英杰的品牌戰略，是在中產階級興起的中國市場打出高貴不貴兼具設計感的訴求，以每年500家通路、平均一天三個鞋款的速度，在心理層面的價值觀及實體服務上，雙雙博得消費者認同。
過去台灣企業在中國發展，採用專業代工、低價人工成本去創造經濟規模，但捷安特與達芙妮是著眼於長期、穩定的企業發展策略，方法，就是用品牌！
哪裡工資低就往哪裡走是生產模式，是逐水草而居，未來的企業要發展，應該讓品牌生根，成功了就沒有返不返鄉的問題，到處是自己的品牌。「已經在海洋中稱霸當鯊魚的，何必回來小河當鮭魚。」一位資深的品牌顧問專家，這麼表示。
【 2010/08/05完整內容請見《管理雜誌》434期】
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