高曼（James Gorman）自接任摩根士丹利公司執行長後，大幅調整經營策略，從高風險高報酬轉向短期獲利較低但穩定成長之業務，這這項謹慎保守策略能否成功重新擦亮這家華爾街老牌券商的金字招牌？
高曼走進公司總部辦公室，準備對來訪的媒體記者說明他的新布局方略。但就在開始談話前，這位52歲的執行長發現更重要的事他邊說著「我喜歡整齊」，邊起身將一張桌子推到定位；在他一絲不苟的眼中，見不得這張椅子偏離了桌子幾公分。
謹慎經營 破除高盛迷思
或許，高曼的嚴謹態度，正是這家75年歷史公司想要重返金融業菁英行列所需。批評者認為，早在金融風暴之前，摩根士丹利便因策略紊亂而迷失方向，包括模仿主要競爭對手高盛投資銀行(Goldman Sanchs)重資押注自營交易、房地產及私募股權基金。
高曼曾在麥肯錫公司（McKinsey）擔任管理顧問12年，1月接掌執行長後，他打破所謂的「以高盛為師」迷思，因為就是這種迷思，讓摩根士丹利偏離了最根本的企業諮詢角色。
高曼終結了以摩根士丹利自身資金操作的自營交易高風險策略，引進大約400名交易員負責為客戶操作證券交易；另外，投資重心也從房產基金、避險基金，轉為更廣泛的零銷經營，服務更多富有的美國客戶。
簡言之，高曼的策略是將摩根士丹利的重心，從高風險、高報酬的業務，轉為短期獲利較低，但營運穩定的業務；他的任務，一言以蔽之就是：「不期盼某一季會有英雄式的獲利表現，而是穩定的進展。」
高曼受訪時用詞謹慎，避免批評自己的前任執行長--曾是他導師，目前也仍是摩根士丹利董事長、備受員工愛戴的的麥晉桁（John Mack）。他強調，最基本的變化，原本就已在進行。
高曼表示，企業都會經歷檢討策略的時期，摩根士丹利已經思索出解決之道，採行何種策略，就必須承受其結果。
摩根士丹利在2007年因次級房貸交易蒙受了37億美元虧損，一年後的金融危機更陷入存亡關頭，麥晉桁難辭其咎。不過，他也在美國政府及三菱UFJ的幫助下，拯救了公司。
轉型祕方 首重文化策略
如此兇險的經歷，讓高曼得以順利推行其轉型策略，說服公司內部的異議者及忠於麥晉桁的一派，讓他們相信唯有在策略及文化上進行調整，公司才得以生存。摩根士丹利也因此從高盛的模仿者，轉形成葛曼所稱「為顧客籌募、分配及管理資金的媒介」。
去年，高曼決定收購花旗旗下的美邦証券（Smith Barney）；在金融危機當中，此舉看來風險頗高，不過曾任美林及摩根士丹利證券經紀部門主管的葛曼表示：「有些決策就是必須如此，這種領域的交易，或許將是10年、20年內絕無僅有的機會。」
事實上，高曼的職業生涯，一直充滿令人吃驚的轉折。澳洲出身的高曼，原本是執業律師，但後來發現自己對金融及公司運作更有興趣，毅然投身金融界。
或許跟其他執行長相比，高曼11年的華爾街資歷相當短暫，但他認為，自己可以貢獻的正是不同的經驗。在這個變動劇大快速的環境裡，高曼並沒有因終其一生都待在同一家公司而被定型，這對協助公司適應環境必定有幫助。
2010年，是高曼設定的「執行年」；當然，高曼也須證明，他對於秩序的重視，不僅止於公司裡的桌椅。他所提出的轉型策略，將定義他的成敗。
（取材自金融時報）
【編譯 林奕榮2010/08/23 經濟日報】
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