我能猜到什麼會爆紅：看出大生意在哪裡的三步驟
Chief Culture Officer: How to create a living, breathing corporation
作者：葛蘭特．麥奎肯
原文作者：Grant McCracken
譯者：林奕伶
出版社：大是文化
出版日期：2010年09月28日
你經常看見賺錢機會，但，你能夠第一個看見嗎？
嘻哈風格、生機飲食、智慧（或山寨）手機、臉書，或是小摺、拍打拉筋……
每次有東西爆紅，就表示有人快速致富。其實「眼光」這種賺錢本事，是可以學會的。
◎蘋果電腦為什麼就是讓人好想買；賈伯斯跑去做手機、做動畫、做電子書，為什麼總是可以做到爆紅？
◎可口可樂的明妮克改賣茶、瑪莎史都華賣慢活、臉書賣宅經濟，以及
◎強尼戴普自作主張把角色改成娘娘腔怪船長，讓走下坡的事業翻生爆紅……
這些人看見了什麼？
他們看到了「文化現象」。
所謂文化現象，就是在還沒流行之前，你發現了「社會上有一股想法，正在成型」，也就是你比對手早一點點看出「某一群人的生活似乎發生變化了」。你就能賺走大部分的錢，這叫做先進優勢。
作者認為，每家企業都要有人擔任「文化分析師」的角色，就像證券投信金融機構，一定會有個首席分析師一樣，看準了趨勢，才能牢牢掌握下一個商機。差別是，券商蒐集不能說的內部消息，文化分析師（也就是你）到處能觀察到外頭的社會文化現象。
只要你符合以下一項特徵，就有資格成為公司裡的「文化分析師」—那個第一個看見賺錢機會的人︰
？ 你好愛看電視，更愛拿著遙控器轉來轉去嗎？
？ 生活不能沒有音樂？
？ 天天都要上臉書，推特或噗浪一下？
？ 受不了電影或影集的吸引力？
？ 便利店的雜誌架是你每週至少要報到兩次的地方？
本書會拆解瑪莎?史都華或賈伯斯等流行大師的方法，教你有策略地運用觀察，讓自己和公司都飛速成長。不管你是行銷／企畫／業務／研發……只要你的工作必須了解消費者，都得學會這種看見藍海的本事：
1.觀察、發問
你必須觀察許多對象、認識很多「消息人士」、還要像記者一樣愛問問題，不怕被陌生人拒絕；你可以選擇每個月看300種雜誌，或是直接認識這些幫你篩選內容的編輯；此外，還得熱愛當個電視兒童，不管Discovery、綜藝節目還是八點檔都照單全收。
2.練習詮釋。在觀察之後提出解釋
首席文化分析師的觀察樂趣，在於天天玩一種遊戲：？把我自己當外星人，這件事會讓我對地球人的文化有什麼認識？？每種現象開始熱的時候，都不能視為稀鬆平常，作者會每天花幾分鐘時間把他對電視節目的觀察PO上部落格，如：「從影集中自私自利、毫無羞恥心的男主角，看見美國新男性的誕生？」之類的看法。（你也可以用這種方式練習解釋《新兵日記》爆紅的原因。）
3.別假裝自己「早就」知道，你要真的行動
大家都想假裝自己？早就？知道某個趨勢，但那些在資本市場打滾的人，做法通常比較嚴謹：他們會搶先卡位，由市場來證明他們的選擇是先見之明還是自作多情，再回頭檢視所有拙劣的決策，試圖理解當時遺漏了什麼。
4.多數人不會創業，而是留在公司裡，那麼你要學會第三步驟之後的本領：
如何讓你的好主意，躲過公司裡頭的體制扼殺，一步步讓大家接受、還支持你。不過，最重要是：你必須先忘掉自己的專業，別老是用自己專業領域的眼光來解釋事情，你才能「見人之所曾見」，卻能「想人之所不能想」，從觀察中看見哪裡有大生意。
只要你能學會這門本事，作者麥奎肯說：「能夠管理快炫文化（爆紅的其中一種）的文化分析師，午餐之前就能賺到薪水階級一整年的薪資收入——而且是每天看見這種機會。」
《內容摘錄》
1 看對一次就賺夠，你也能當賈伯斯
？賈伯斯是蘋果成功的關鍵……沒有他，蘋果不知道有沒有今天。？
每個人講起賈伯斯，都好像他是神不是人。看看他為蘋果打造的成績：行動電話、數位內容、設計藝術……的確是實至名歸。但說到帶領蘋果找到分析文化現象的正確方法，也許賈伯斯不如我們所想的那樣無法取代。只要有一套更有系統的方法來做文化分析，很多人都能像賈伯斯一樣，總是能看見大生意在哪裡。
別光崇拜，要學起來
賈伯斯的名氣，有一部分要歸功於他的對手分析文化現象的方式太笨拙。只要對方是索尼的執行長史川傑爵士（索尼首位非日籍執行長）之流，賈伯斯看起來當然就像天才。
2005年10月，有消費者在部落格發文表示，索尼的音樂光碟防盜拷軟體有瑕疵，導致病毒有機可乘，而且軟體無法解除安裝。文章馬上在網路上引起熱烈迴響，但史川傑遲遲沒有回應，引起網路輿論對索尼一陣撻伐。這位執行長不願意道歉，也搞不懂網路這種新媒體、更不懂青少年文化。
只要商學院、企業高層、大品牌、顧問公司繼續對文化現象視若無睹，大家就會一直覺得賈伯斯很厲害。有句話是這麼說的：在盲人的世界中，獨眼龍就能稱王。不只蘋果電腦的賈伯斯，其他像是維京集團的理察?布蘭森、生活大師瑪莎?史都華、饒舌歌手吹牛老爹，他們不過就是很懂某種次文化現象，卻讓大家奉為創新構想的大師。
美國證交所就擔心這樣，所以要求這些公司必須警告投資人。以下就是瑪莎?史都華所經營的生活媒體公司，依法必須放在年度報告中的內容：
史都華女士的個人特質、領導能力與對公司的付出，一直是本公司的成功關鍵……如因殘疾、死亡或其他因素導致她不斷減少、甚至終止提供服務……對本公司業務將造成重大的不利影響。
說得更白一點，對這家公司而言，史都華是時尚品味領導者，失去她將是一場毀天滅地的大災難。史都華是品味行家沒錯，但這家公司真的沒她不行嗎？
這就是本書的理念：我們可以運用反向工程（拆解成品，以逆向分析商品的技術原理）來分析瑪莎?史都華對文化的直覺，或是賈伯斯對文化的看法，然後學起來。我們不需要大師，自己就可以當觀測指標。
我們將仔細審視賈伯斯與布蘭森這些人，看看能否拆解、研究他們的才能。這些人是怎麼做到的？他們解讀文化現象的祕訣是什麼？我們可不可以自己來呢？
賈伯斯做了什麼？
賈伯斯的雙親含辛茹苦，送他去讀私立名校里德學院，但他看不出他念的書有什麼用處，於是六個月後休學了。但他沒有離開里德學院，而是留在校園裡走動、思考、觀察。
他注意到一件事：這間學校的海報特別漂亮，花了點時間「偵查」後發現，原來里德有個優秀的書法系，於是賈伯斯決定去上這堂他唯一從頭到尾修完的課，他立刻愛上這種藝術形式，？那種美感、歷史感，以及藝術中說不出所以然的微妙感覺，是科學捕捉不到的。太迷人了。？
不只是入迷。十年後，賈伯斯參與設計第一台麥金塔電腦時，在里德的所學發揮作用了。賈伯斯說，如果沒上過那陣子書法課，？麥金塔絕對不會有多種字體或等距字型，而且很可能個人電腦永遠都不會有這些美妙的排版。？
拜賈伯斯之賜，蘋果在科技界獨樹一幟。他們重視美感，讓創意圈對蘋果產生強烈情感，進而組成一群對品牌非常忠誠的蘋果迷，讓蘋果享有超高毛利。惠普與IBM等競爭對手，就必須面對無情的大宗商品市場、對品牌不忠誠且價格敏感度高得嚇人的消費者了。我們要賈伯斯身上學的是：只要和文化現象緊緊扣在一起，消費者就會變成粉絲團，永遠跟隨你。
公司可能留不住首席文化分析師
但有時候，企業裡本來就有人在扮演首席文化分析師，只是沒這個頭銜，也未能留住這種人才。
可口可樂可以算是美國商業與文化的代表性品牌，它在國內塑造了美國的形象，再將這個形象輸出海外。可口可樂甚至創造出人類對聖誕節的想像：我們印象中的聖誕老公公總是穿著紅色與白色的衣服，而這正是可口可樂的標準顏色。
30年代以前，耶誕老人的圖像有穿藍色、黃色、綠色、紅色等多種。在歐洲的藝術作品中，耶誕老人通常身材高瘦，但插畫家桑德布羅姆為可口可樂的聖誕節廣告畫了一系列插圖後，從此耶誕老人成了高大、肥胖、老是笑呵呵的形象，而且穿著可口可樂的標準紅色。
這是當年的好時光，今天，可口可樂得費盡全力來掌握美國文化。這個品牌的價值從1999年到2006年期間滑落了將近20％。消費者的品味和美國文化開始遠離可口可樂，爆紅的是開特力與紅牛等利基型業者。可口可樂不再是唯一選擇，消費者在重新思考？飲料？是什麼。
明妮克本來可能是這家公司的救世主。她敏感地注意到非可樂飲料的新趨勢，因而創造出水果國度（Fruitopia）飲料。之後還陸續推出一款叫做黑可樂（Blak）的咖啡，和叫做Enviga的綠茶飲料。
此舉讓她成為可口可樂的叛徒。主管告訴她：？妳用力過頭了，不會有人認同妳的。妳對非碳酸飲料的熱情，只會阻礙可口可樂走回正確方向。？等到明妮克離開時，已經在公司建立起？源源不絕產生創新的管道？機制，但儘管這個機制備受好評，公司還是留不住她（按，如今可口可樂除了碳酸飲料，旗下還有美粒果、QOO酷兒果汁，以及和雀巢合作的冰茶等系列產品）。
公司到了要任命新執行長時，跳過明妮克選擇了肯特。肯特是英國人，曾負責可口可樂在中亞與東歐的業務，也就是說：肯特顯然不太了解美國文化。
我們就講明了吧。除非讓消費者覺得產品與他息息相關，否則可口可樂只是蘇打水加上糖漿，一種會冒泡的飲料，所以文化很重要。但可口可樂卻無視於公司裡就有一號能掌握非碳酸飲料新世界的人物，反而在企業王國裡找來一個只懂碳酸飲料的人。
當然，企業不必找來一位文化觀察的大師來擔任執行長，但如果公司有自家出產的文化分析天才，就該讓她出任執行長；如果辦不到，就該指派這個人擔任首席文化分析師（就像證券公司的首席分析師一樣，一席分析可以左右公司資金流向）。
好點子得躲過「扼殺小組」
90年代摩托羅拉是一股不容小覷的力量，掌中星鑽摺疊式手機是當時的時尚機種，《PC World》雜誌稱它是？確立設計與功能同等重要的第一支手機？。但到了1999年，這家公司開始直線下墜，2001年至2002年間一共虧損65億美元。摩托羅拉處境尷尬，規模不如諾基亞，而韓國的新興同業三星與LG，似乎更能創新。
佛洛斯特於1999年加入摩托羅拉，他發現摩托羅拉的產品？很無聊？。他曾在耐吉任職，為麥可喬丹和老虎伍茲企畫宣傳活動，知道什麼東西可以抓住時代的眼光。但不是說摩托羅拉無法創新，他們的實驗室不時會交出一些讓人覺得「就是它了！」的創新產品，但摩托羅拉就是有辦法把產品中令人振奮的特質，剝得一件不剩。
每家企業都會出現？扼殺小組？——這種人趨炎附勢、斤斤計較、愛唱反調，只問立場不問是非，將孕育中的新點子扼殺殆盡。90年代末期，？扼殺好點子？已經成了摩托羅拉最擅長的一件事。
有一天，佛洛斯特在實驗室閒逛，發現一種十分出色的手機。同事回憶當時說：？他說一拿起Razr，就再也不會想要別的手機。？問題在於如何保護剛萌芽的Razr免於被扼殺的命運。
佛洛斯特很聰明，他把Razr藏起來，不放進業務計畫裡，免得被公司的人發現。每當有人問起這支新手機可以獲利多少，佛洛斯特就說：？噢，這不會賺錢，是要用來建立品牌的。？
Razr果真成為最沒「分量」的手機（這款手機當時以輕薄著稱），2004年問世時，無人寄予厚望，預估大概只會賣出200萬支，但2005年底，Razr已經賣出2000萬支，2006年底已賣出5000萬支。佛洛斯特拯救了摩托羅拉。
就和明妮克一樣，佛洛斯特知道光是為產品添加一點特色或打價格戰，是無法勝出的；想要殺出重圍，就得創造出讓人看了會眼睛一亮、非買不可的創新產品。佛洛斯特深知，在我們這個「熱衷個人小玩意」的消費文化中，手機（小摺單車也一樣）一定要有吸引力，否則注定會淪落到大宗商品的市場底層，用幾毛錢的利潤或成本跟競爭對手爭輸贏。只要有更好的選擇，沒人想做這種生意。
遺憾的是，2005年佛洛斯特猝逝後，？扼殺小組？捲土重來，2007年，摩托羅拉又開始虧損。2008年，狀況已經慘到摩托羅拉考慮出售行動電話部門。他們忘了佛洛斯特非常清楚的一點：？消費者非要不可？的地位，是標準化流程下的奇蹟，是企業經營與消費文化之間稍縱即逝的完美結合——因為文化會不斷變動，企業卻要求一切照計畫操作，以致於這種「完美結合」無法持久。
這場企業與消費文化的競賽名稱，叫做「創新」。
專業必須超越個人直覺
企業的生死繫於他們與文化現象之間的連結。有時運氣好，出了個賈伯斯、明妮克或佛洛斯特，但比較理想的情況是，在公司內部設立首席文化分析師，負責提供文化情報分析，好過讓企業完全倚靠某個天縱英才的直覺或自我意識。
現在擔任首席文化分析師角色的人，大多是生涯的意外轉折。奧美廣告創辦人奧格威當過廚師、業務代表、農夫和情報員。非常精采的經歷，隨便一種工作都是觀察文化現象的絕佳窗口，加總起來，就成了對文化的深切認識、別具價值的「人類學」基礎。
有時候，某些人之所以明白操作文化訴求的重要性，是因為多年浸淫其中。耐吉創辦人奈特曾是田徑隊選手，不必多費工夫研究，這個市場大部分都是像他一樣的人。
但這種做法的第一個問題是一個人對某種文化的知識總有？賞味期限？，個人的知識總有耗損殆盡、失去和文化？緊密相連？的一天。第二個問題是我們終究得超越原來的次文化團體，和更大的一群人（也就是更大的市場）對話。首席文化分析師必須了解整個文化，不能只掌握個人經歷過的部分。
我在哈佛教過的一個學生現在管理一檔投資基金，姑且稱他為葛瑞格。有一天，我們一起吃飯，跟我分享他「一天的生活」。我很驚訝他的做法非常規律而嚴謹。
葛瑞格一定會先仔細研究投資標的，並記錄自己的預測想法，才進行投資。他還會定期檢查自己的預測，如果預測錯誤、投資失敗，就切實檢討哪裡做錯了、哪裡預測有誤而需要改正？
我們大多不願承認錯誤，總是憑直覺摸索。做對了，就證明自己天縱英明；要是錯了，這個嘛……還是少說為妙。這樣做不能稱為專業，我們不能忍受醫生靠占卜診斷病情，或建築師以？我憑直覺知道？來保證橋樑不會出事。我們有權知道首席文化分析師工作的評量標準，就像證券公司的首席分析師一樣。
擔任首席文化分析師的標準是：具備了解消費者的知識、不斷學習、能處理大量資料、會思考各種可能性、指出一個潛在（流行）風暴的未來關鍵發展，而不是光憑直覺，這才是首席文化分析師的工作。
留言列表