當一家每年要出貨 5 億片尿布公司的 CEO 滋味是如何呢？箇中滋味或許外人不能完全體會，但至少有個好處就是你可以在佔地廣達 125 萬平方英呎的倉庫裡，開著高爾夫球車盡情徜徉。
零售公司 Quidsi 的執行長 Marc Lore 就擁有這樣一家公司。
█5億片奇蹟
Quidsi 旗下的 Diapers.com 網站每年出貨量可達 5 億片尿布，且在美國緬因州的 Gouldsboro 擁有一座相當 20 個足球場大的倉庫，裡面堆滿了滿坑滿谷的尿布，宛若大峽谷底的倉庫走道兩旁由高達 10 呎的尿布紙箱堆成，各式廠牌應有盡有，除了「好奇寶寶」堆成的金字塔，也有「幫寶適」高樓，還有濕紙巾山。
根據《彭博社》報導，Quidsi 在 2009 年總共收入 1.8 億美元，而今年則估計可以達到 3 億美元，短短 5 年他們已經可以收支平衡，所憑藉的竟是體積大、毛利低，當初想也沒想到可在網路上販售的尿布！
事實上，賣尿布並不賺錢，但是賣尿布卻可以建立顧客的忠誠度，讓顧客一再光顧，而這當中要是顧客也購買了其他 2 萬 5000 件高毛利商品這就成為他們主要的獲利來源了，這些商品可以是濕紙巾、嬰兒沐浴乳或是配方奶。根據 Lore 的說法，這些顧客都會「好康到相報」讓更多新生兒父母也上網訂購尿布，且有許多忙於工作無暇前往大賣場的父母也樂於上網訂購尿布等嬰幼兒商品，花錢省時間。
█大還要更大
Marc Lore 和營運長 Vinit Vharara 是多年好友，他們當初一起創辦了 Quidsi，再加上副總裁 Scott Hiliton 共同將公司發展到今日的規模。Quidsi 擁有的倉庫大得驚人，光是長度就有 1/3 英哩，若以時速 25 英哩駕駛高爾夫球車也要花上 1 分鐘才能開完，而在倉庫中高掛在屋頂的燈則會自動探測生物移動，人走到哪燈就跟到哪。
在這座偌大的倉儲中有近 5 萬種商品，除了人類外，還有 260 個機器人毫無倦怠的在黃線區工作，不停地在貨架中上上下下，將貨品送進送出，在卸貨區前井然有序耐心地等待其他機器人輪流卸貨，這些機器人每個雖僅 800 英鎊重，卻能承載重達 3000 磅的商品。
本以為這座倉庫已經大得可以了，但令人吃驚的是在這座倉庫之中還有廣闊的 40 萬英呎面積尚未被運用，Lore 表示，這是為了「擴增所預留的空間」。
仔細想想，這個作法不難理解，畢竟要在日用品零售業生存所需要的就是荒謬、誇張的規模，畢竟無論販售的是何種商品，特別是要在網上販售，無可避免的都必須要面對業界中最強大的對手—亞馬遜 (Amazon)(AMZN-US)。
█從無到有 從微到鉅
花了他們 3 年的時間，Diapers.com 的前身 1800Diapers.com 在 2005 年才正式上線推出服務，而儘管現在規模壯盛，但是 Quidsi 在草創時期一切都是便宜行事，完全不像個公司，唯一的員工只有 Lore 的大學朋友 DePaola，她一個人什麼工作都包，送貨員到客服小姐都是她，而 DePaola 家的倉庫就是公司的倉庫，且因為規模太小且創業時間仍短，當初 P&G (PGP-US) 並不願意批發幫寶適尿布給他們，為此，他們只好另求出路。
於是，一旦接到訂購尿布的訂單，DePaola 只好跑到鎮上附近的量販店去買尿布來出貨，而幾乎是公司網站一開始營運訂單就陸續不斷進來，到了當週結束，每晚的尿布出貨量已經達到 20-30 箱了，雖然出貨量大，但是對他們來說「賣尿布其實是賣一箱賠一箱」，他們草創的資金幾乎用磬，還另外貸款了 400 萬美元，幸好之後還獲得了創業基金 5400 萬美元的挹注，但也因此他們得到了一項寶貴的資訊—「網上賣尿布的確有其市場」！
在嬰兒雜誌登廣告後，6 星期內，他們每晚的出貨量就暴增至 180 箱尿布了，小貨車再也不夠載貨，且附近賣場的尿布幾乎統統被他們買光了，他們只好換了大貨卡遠征其他的量販店，但是很快地方圓百里內的尿布都被他們清空了，DePaola 家的倉庫也因此堆滿了成堆的尿布，甚至還需要堆放到草坪上，終於，他們明白了沒有一個真正的倉庫是不行的。
而自此之後，又過了 5 個月，P&G 終於明白他們不是鬧著玩的了，因此開始願意出貨給他們；到了 2005 年底他們已經有 200 萬美元的營業額了，儘管最初投資的資金已經全賠光了，但卻獲得 400 萬美元的貸款，而至 2006 年營收則大躍進至 1100 萬美元，並且租下了現在維吉尼亞州的專業倉庫，2007 年則買下了 Diapers.com 這個網域名，不過不願對外透露實際價碼。現在 Quidsi 的總部座落在紐澤西大樓裡，廣闊的辦公室裡擁有 85 名客服人員，而總員工人數則達到 550 名。
█敬畏的對手
Bharara 和 Lore 從小到大一直都是好夥伴，他們兩個最感興趣的話題則有兩個—棒球和亞馬遜總裁 Jeff Bezos。
對他們兩人來說，Bezos 既是英雄也是敵手，每當他們提及 Bezos 時，總是帶著自嘲的崇敬，他們稱他為「Bezos 老師」。他們對亞馬遜非常沈迷，研究到瘋狂的程度，研讀所有可得的資料，並且會與自家公司處境相較，Bezos 在意的經營細節也皆為他們關注的焦點。
觀察他們對棒球的看法也不難看出他們對經營事業的想法，他們在討論棒球時，不只著重防禦率，也關心防禦率，更看重攻擊指數，因為此數據方能同時表達打擊能力和上壘能力，他們認為攻擊指數是所有棒球數據中最值得參考的。
█數理頭腦助管理
Lore 的數理頭腦相當好，有賴於他對數字的精準性，Quidsi 節省了不少經費；像是他設計出了專門管理倉儲商品尺寸的軟體，並設計了 23 種不同尺寸的箱子，在軟體的協助下就能將商品放進可容納最小的箱子，替公司節省了不少運費，且靠著軟體和機器人也省了不少人事成本。
Lore 還研發了一套管理進貨的軟體系統，紀錄訂單紀錄，讓公司在倉儲量與現金持有量之間找到「甜蜜點」，在適當的時候進適量的貨可以避免庫存過剩問題，也可避免手上現金短缺，防止公司出現運轉不靈的清況。
█物流優勢
他們也非常熱衷於研究「運輸問題」，他們認為運輸是非常有趣的議題。他們會討論能否在一個小時內就將商品運送給客戶，至少是曼哈頓區的客戶，不過這牽扯到非常多的項目要克服，包括倉庫要設在哪？要用什麼送貨？要不要向客戶保證一個小時內就可以送達？
就許多層面而言，Quidsi 在運送方面是非常有優勢的，購買金額只要達到 49 美元即免運，且保障在兩天內送達，約有 74% 的商品是在隔天就送達了，相較之下亞馬遜的優先客戶專案要花 79 美元才能加入，並且標準送達時間也是兩天。
當然亞馬遜能夠提供在兩天內送達的商品比 Quidsi 要多很多，但是 Quidsi 專攻尿布這個商品，讓他們在這個領域內可以更為專精。配合不同地區不同運送費率，Quidsi 會與不同物流商合作，而要是自己組一支物流車隊能夠節省支出的話，Quidsi 絕對會這麼做。
Stifel Nicolaus 的分析師 Jordan Rohan 認為，雖然 Quidsi 還不是上市企業，但它有機會與亞馬遜一較長短，因為 Quidsi 夠「專門」。Rohan 自 1999 年起就長期觀察網路零售業，線上購物的發展歷程，尤微至鉅，他都看在眼裡。Jordan 說：「一開始人們會想線上購物規模可以有多大？等到他們收入數百萬美元後，人們想這怎麼可能？但現在全球已經都普遍認知這是個產值可達數十億美元的產業。我對他們能夠將規模擴增至這樣感到尊敬。」
█專營策略奏效
Quidsi 旗下 Diapers.com 可怕之處在於他們「專營」，先前 Zappos.com 就是靠著同樣的策略獨霸網路鞋業，更讓亞馬遜在 2009 年出資 1 億美元收購他們，而同樣成功的範例還有 Quidsi 旗下專營醫美產品的 Soap.com。Rohan 分析，當全部焦點都著重在同一類商品時能夠加強效率，使產業發揮最大的效用，讓亞馬遜即便要複製這樣的模式都有困難。Rohan 認為，未來 10 年具規模的專營化策略將是電子商務的發展中心。
Quidsi 和 Zappos 的專營化策略能夠成功的要訣有兩點，一為他們的客戶會持續回頭光顧、二是產品送達速度相當快速。舉例來說，Quidsi 因為可以知道哪幾樣商品是當地最常購買的，因此他們可以做到在幾小時內就將貨送達，但反觀亞馬遜就無法快速將其各式各樣的商品即刻送達，因為 Diaper.com 可選的商品相對亞馬遜要少得多了。
另外，專營化能夠成功還有一項優勢，「他們可以在一開始就設定客群」，讓人從進入首頁就開始購物。
亞馬遜現在顯然已經對 Quidsi 的崛起感到警覺，在 Diapers.com 上線一年後，亞馬遜也開始跟進賣尿布，Soap.com 今年開始營運後，亞馬遜的商品價格立刻緊盯著其產品價格。
Quidsi 的創辦人 Lore 和 Bharara 對這樣的狀況也到非常吃驚，他們發現每當他們變動商品價格，或是放上新產品，亞馬遜幾個小時內就會馬上跟進，價格戰顯然已經開打。誠如 Rohan 所說：「祭出價格戰是對對手最真誠的恭維」。
█效率是王道
替 Quidsi 設計倉儲機器人的 Kiva 系統公司執行長 Mick Mountz 認為，整體線上商務的重點在於「效率」，美國曾有家企圖在 1999 年成為首家線上雜貨店的公司 Webvan 最後慘賠 1 億美元收場，過去曾在 Webvan 工作的 Mountz 認為他們就是倉儲管理的效率太低，Mountz 相信要是當時就有他們設計的倉儲管理系統，Webvan 今日應該還會有一席之地。
所有的工作都必須要非常有效率，因為尿布和其他家用品的毛利率並不高，產業分析師 Shawn C. Milne 指出，亞馬遜、Quidsi 這類的網路店家重點都在於「規模」。
Milne表示：「在網路商業這一行，所追求的就是在固定成本支出下如何刺激鼓勵將規模做大，現在已經沒有 15-20% 這樣水準的毛利率存在了，毛利率都降至 5-7% 左右，這樣的報酬的確不高，但是在整體零售業下滑的年代，網路商業每年還能有 10% 規模的成長，這樣的報酬仍不容小覷。」
█蓄勢待發
至於談到亞馬遜未來的策略是否會變得更有侵略性或是祭出併購手段？ Milne 僅表示，會密切觀察。
Quidsi 的創辦人 Bharara 則對未來相當樂觀，若是亞馬遜真的讓尿布戰爭全面開打，挑戰出貨時間和壓低價格，Bharara 大方表示，他將視之為挑戰。
話才說出口，Quidsi 恐怕很快就要面臨這個挑戰了！今年 9 月亞馬遜推出了 Amazon Mom，對亞馬遜的優先客戶提供 3 個月免費的適用服務，讓媽媽可以上網訂購尿布以及其他嬰兒用品，很明顯是針對亞馬遜的免運服務而來。
但 Quidsi 也沒有閒著，他們推出了曼哈頓地區「當天訂貨當天送達」的服務，且未來即將推出 yoyo.com 專賣 2.5 萬種各式玩具，搶攻媽媽客戶，進一步挑戰亞馬遜的王者地位。
無論如何，戰爭已經一觸即發。
【鉅亨網 2010-10-25鄭杰 】
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