日本擅長的全面品質管理比較偏向「哲學性」，較少著墨在理論工具、數理統計的「科學性」上，六標準差彌補了這個缺失，用量化關係，將未知的風險轉換為已知，供決策者做出正確判斷。
六標準差（Six Sigma）是由摩托羅拉（Motorola）於1986年率先提出。1980年代是「日本第一」的時期，日本的高品質產品征服了全世界， 美國廣播電視（NBC）推出的《日本能，為什麼我們不能？》（If Japan Can... Why Can't We?）
電視節目震驚了大眾，也讓美國企業開始反思、檢討自身的產品競爭力。
當時摩托羅拉還有生產電視等影音產品，在進軍日本市場時遭受許多挫折。因此，兩位工程師比爾‧史密斯（Bill Smith）和邁可‧哈瑞（Mikel Harry）開始研究日本企業的全面品質管理（TQM，Total QualityManagement）方法（值得一提的是，TQM本是由在美國不受重視的品質大師戴明（EdwardsDeming）帶給日本企業的啟發），結果發現TQM是比較偏向「哲學性」的品管方法，較少著墨在理論工具、數理統計的「科學性」上。於是，他們為TQM的精神，添入科學的研究方法，在1986年創造了六標準差這個名詞，訂出每百萬次只有3.4次失誤的標準，也建立出如何達成如此高標準的整套方法論。
開始應用六標準差的第一年，摩托羅拉不僅品質大幅提升，還創下營業額增加23%、獲利增加45%的佳績，並於翌年得到美國國家品質獎的肯定。隨後在1990年代，六標準差被《執行力》作者賴瑞‧包熙迪（Larry Bossidy）領導的Allied Signal（Honeywell的前身）採用，並介紹給時任奇異（GE）執行長的傑克‧威爾許（Jack Welch）。在威爾許2001年退休之前，GE總計投入約5.1億美元在六標準差，產生高達75.2億美元的鉅額效益。隨著威爾許在GE被喻為「20世紀經理人」的神奇表現，六標準差也打開了全球知名度，在企業界掀起熱潮。
著重科學精神，計算出錯機率
台灣在製造代工產業領先全球，早已熟悉提升良率、降低成本的技術。客戶常問，「我學Just-in-time、豐田生產系統（TPS，ToyotaProduction System）已經一、二十年了，為何還需要六標準差？」對此，摩托羅拉大學台灣區校長李家倫的答案是，「企業要學ToyotaWay、建立一套經營哲學並非易事，但六標準差只要三、四年就可以學到精髓。」用科學的精確來彌補哲學的模糊之處，是六標準差最大的特色。日式TQM講的因果、定性及定量等關係，在六標準差中，全都要化為統計可驗證的科學關係。「在探究生產流程中可能出錯的環節上，日式品質管理的邏輯性很強，但他們沒能算出『出錯的機率』，」李家倫舉例，豐田的油門踏板問題，就是雖然知道設計有誤，卻因為沒算出「踏板阻滯造成加速緩慢或爆衝」的機率（即使它很微小），因此做出錯誤的決定，引發危機。
李家倫解釋，在每個流程中，無論是千分之一、百萬分之一的失敗機率，六標準差都希望找出背後的量化關係，以將未知的風險轉換為已知，以供決策者做出正確判斷。而這樣的科學性，適足以彌補類似豐田所遭遇因為成長太快，經營管理、品質體制卻跟不上的落差。
「六標準差可說是把邏輯推理的藝術、統計驗證的科學結合起來，發揮最強的效益，」李家倫說明，所有為了追求高品質所投入的培訓、改善專案等成本，最後都要反映在營收、獲利的成長上，否則就是「推假的」。
六標準差的第二個特色，是DMAIC（定義、衡量、分析、改善、控制5步驟）這個優化的方法論。每一種品質改善工具都能套用到DMAIC架構裡，並且皆可取其優點、避開缺點，進而運用在行銷、研發等不同環境。許多人認為，製造業、生產線上才適用六標準差，「這是過去的看法了，」李家倫強調，目前六標準差已經發展到可針對公司內的不同職能，改善其流程的地步，舉凡人資、財務、甚至一般行政人員，都有量身訂做的訓練課程。
除了省成本，也可用於創新和成長
既然運用範圍如此之廣，為何近年較少聽到六標準差的案例？李家倫表示，台灣許多知名企業（諸如電子五哥、晶圓雙雄、面板五虎等大公司）早已陸續導入六標準差，並且將之落實為組織文化的一部分，因此無須再大張旗鼓。
而產業特性使然，致使這些公司較為低調，也是原因之一。以某大電子代工廠為例，該公司因面臨獲利下降、營收成長緩慢的困境，自2005年導入六標準差；及至2009年，不但營收成長4倍、獲利也大幅提升。「但他們很怕在媒體大談成功經驗，客戶就來砍價、壓低代工費，」李家倫以此釐清「六標準差好像冷下來了」的錯覺。
觀察其他國家推行六標準差的情況， 其實在2 0 0 0 年以後還是有許多成功案例， 包括東芝（Toshiba）、三星（Samsung）、LG等。李家倫以他印象最深刻的三星為例說明，「他們規定員工都必須成為黑帶才能升經理，連GE都只要求到綠帶而已。」
自1998年亞洲金融風暴重創韓國以來，當地許多大企業決心效法GE投入六標準差，十年下來已造就許多世界級的品牌。「台灣企業目前主要還是將六標準差用於品質改善、cost-down上，但三星、LG等韓國企業卻早已用在創新與成長，」李家倫觀察。
台灣推展現況：電子製造業為主
目前在台灣，推動六標準差的案例仍集中在電子製造業（約占70%），其次是機械業（占5%左右）。李家倫分析，「企業推六標準差的主要動機，其實是來自客戶的要求。」在他輔導的案例中，有一家僅50人的螺絲貿易商，就是在與波音（Boeing）、麥道（McDonnell-Douglas）等航太工業大廠洽商過程中，被客戶問及「你們的品質系統、改善方法是什麼」，才促使該公司決定導入六標準差，提升產品的精密度和員工水準。「通過六標準差的檢驗，就等於提升品質的能力『已達國際水準』的全球性認證，」李家倫指出。
至於為何在台灣較少看到金融業、服務業推六標準差的案例？李家倫解釋，「未受到國際客戶的壓力，或是對品質、速度的要求並非其首要目標，」都可能是原因。不過，他也指出，舉凡花旗銀行（Citibank）、印度許多資訊服務業，其實也都把六標準差運用得很好。「重點是找出量化指標，」李家倫以桃園機場舉例，「無論是餐飲價格、櫃檯等候時間、環境美觀度、客戶滿意度⋯⋯所有改善的目標，都可以用問卷找出顧客在意的關鍵，訂出量化標準。」
傑克‧威爾許曾親自幫NBC做六標準差專案，訂出一部喜劇短片「每一分鐘都要讓觀眾發笑」的指標。李家倫說，「如果連電影、電視劇都可以用六標準差來管理，還有什麼產業不可能呢？」
【完整內容請見《經理人月刊》九月號】
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