每家公司所處的產業、規模、資本以及企業文化均有所差異，將標竿對象的成功經驗完全複製是不切實際、也是不可行的做法。從吸取對方成功經驗的過程中，思考換成是自己公司該怎麼樣執行會最恰當，擬出屬於自己的改善方案，才是標竿學習的真正目的。
2009年美國貝恩管理公司進行的全球管理工具調查中，「標竿學習」首度成為全球企業界最受歡迎的管理工具。從此項調查中可以發現，在全球性不景氣的情況之下，管理工具的使用突顯出濃厚的「資源精省」意味，除了「標竿學習」之外，排名在前十名的「委外代工服務」、「平衡計分卡」等管理工具，都是講求精準控制與降低成本的管理手法。而「標竿學習」的特色企業發現從別人身上來汲取經驗，是最省資源的改良與創新方式，因此造成標竿學習風潮的呈現。
有別於其他的管理工具，「標竿學習」並非是針對組織的特定需求、或是某功能面所設計的管理機制（如TQM是針對品質管理，BSC是屬於績效評核、策略規劃的工具），反而是屬於協助組織導入管理機制的方法論。從營運分析中找出組織所面臨的問題，進一步協助企業找出可以模仿學習的標竿對象，並以這些標竿對象為師，設計並導入符合己身組織需求的管理機制。
在學理上，各種組織標竿學習的導入，均不脫離4大步驟，依序分別為「確認學習主題」、「尋求最佳實務」、「了解最佳實務執行流程」、「如何改善」。
確認學習主題
不論是導入什麼樣的管理工具，最先一開始是要確認問題是什麼。管理顧問業者而言可以透過診斷及訪談技巧來協助找出組織的問題，而組織內部的經理人，則是可以透過己身在工作上碰到的困難，以及透過問題分析之技巧，來協助找出組織目前所遭遇到的困難點，作為標竿學習的主題。
尋求最佳實務
尋求最佳實務是針對組織目前所遭遇到的問題，去尋找解決該問題的最好單位來請益，標竿學習對象的找尋可分為3個層次：一種是組織內部的標竿學習對象，還有就是同業學習，另外一種是針對該問題，有同樣解決經驗的世界級一流公司，這樣的公司不見得會與自身組織是處於同一個產業。
以組織內部標竿對象學習而言，通常是針對有多事業體的事業單位為主。由於各事業體負責的業務並不相同，所以可以被視為一家家獨立的小公司。組織可以透過定期的業務會報來請一些績優的事業單位來分享其經營成功的經驗。或者是針對某一事業體遇到特定的問題，在定期的業務會報提出，然後請處理相關問題有豐富經驗的同仁來分享其解決經驗，這些都是很好的標竿學習方式，也是最容易取得的資源。
另一種是向同業學習，孫子兵法有云：「知己知彼，百戰不殆」。雖然說同業的表現不見得是最好的標竿學習「對象」，但是因為競爭對手的一舉一動，卻是對己身組織所產生的影響是最直接的。所以透過了解自己跟競爭對手之間的差異，進行學習與強化，也是另一種標竿學習方式。但企業往往為了保護自己的營業機密，而很難取得其相關營運資料。這也是同業標竿學習所遇到的最大問題。
最後一種是跨產業標竿學習，也有專家學者稱之為「功能／通用性標竿學習」，雖然是處於不同產業，不同組織在運作中仍有許多通用的管理／作業流程，如「顧客資料庫管理」、「庫存管理」、「物流運籌管理」等。許多企業就是因為他們在這種功能性管理執行的非常卓越，因此創造了其無可取代的競爭優勢，因此透過跨業的學習，往往可以讓組織脫離產業架構的限制，而建構出己身組織特有的競爭優勢。
【完整內容請見《能力雜誌》2010年3月號，非經同意不得轉載、刊登】
留言列表