✍ 碧琴司の →ße

阿拉胡塔渾身充滿典型的芬蘭氣質－嚴肅、枯燥、直接、思慮縝密，對其他國家保持全球精神與開放的態度，他說：「芬蘭經理人的領導方式開放而直接，且直接到極點」。

他在2005年成為通力執行長後，直率的領導方式也讓他如魚得水。他帶領通力實施國際擴張計劃，擴大在中國與美國的市占率。

就獲利結果來看，擴張策略奏效：通力去年第四季淨利較一年前增加12.8%，達1.67億歐元（2.23億美元）；阿拉胡塔去年也獲歐洲商業媒體協會選為年度歐洲經理人。

阿拉胡塔剛到任時，通力正面臨迅達（Schinder）與蒂森克虜伯公司（ThyssenKrupp）等對手的挑戰；亞洲與北美也是通力發展的弱處。

此外，通力是一家擅長權力下放的企業，在全球各地有1,000間辦公室、3.4萬名員工，全球作業流程未標準化，各地總裁也大權在握。

著眼於都會化潮流的龐大商機，阿拉胡塔決定從一開始就讓各地總裁參與，迅速向他們說明自己的目標－創造全球一致的流程與更為國際性的文化，使各國經理人成為改變的最大支持者。

他說，企業的文化與作業流程十分重要，如果文化與流程都對了，架構就沒那麼重要，企業經常只為做某件新事物就改變公司架構，卻不是努力建立共同文化。

他也指出，部分國家難以接受芬蘭企業的高度平等文化，因為企業內部階層不明顯，任何員工都能走進老闆辦公室，不過「這種文化是凝聚通力公司的觸媒」。

阿拉胡塔建立營運重點時，特別列出五大優先：著重消費者、產品和服務、出色的營運、資源以及亞洲。他讓每位董事會成員各負責一部分，並在每次董事會上提出討論。

他說，這種經營方法類似於「私募股權公司發展企業的方式」，但不同之處為「我們著眼於長期發展」。

運力執行長的日常信件、和讓員工成為「推動者」等內部溝通方式，對幫助阿拉胡塔散播變革目標，發揮重要功能，阿拉胡塔說：「我儘可能清楚而直接地溝通，讓下屬覺得自己的工作受賞識。」

這在金融危機期間特別具有影響力，他說：「當時不確定性很高，管理階層那時面臨的挑戰就是負面想法、人們緊張所帶來的風險。」

阿拉胡塔以他一貫的直率總結說：「擁有為公司帶來強韌與穩定的服務幫助甚大，我們已經以系統性的方式發展出我們的競爭力，但我們仍有待改善。」

（取材自金融時報）