當低價挑戰者出現時，究竟應該調整策略迎戰低價威脅？或照常營業，策略或戰術都不變？經常困擾採高價策略的企業執行長！
對於許多奠定根基的企業而言，在界定挑戰的本質與強度時，常會低估情勢。有時執行長會過度重視他們傳統的競爭對手，甚至未能體認到來自低價競爭對手的威脅正步步逼近。
例如，低價航空公司Ryanair順利進入歐洲市場，瓜分傳統航空業者大餅；全球領導電信業者是否過度投入彼此競爭，卻忽略中國低價競爭者華為，促使華為躍居固網、行動電信網路與網際網路交換器領導者？
Vizio原是鮮為人知的LCD電視供應商，卻在5年內超越高價品牌，成為大尺寸電視的北美市場領導者。
自滿與自大會產生盲點，不但延宕回應，同時造成市場主導者易受攻擊。
市場愈不成熟
愈容易受低價攻擊
麥肯錫的研究顯示，低價競爭對手會以較緩慢的動作與更細緻的方式累積動能。
有時，這些低價挑戰者會透過在未開發市場互相競爭，暗地裡建立勢力；或者，藉由仿效較大對手的外觀、感受或供應商，縮小能力差距。
有時，低價新進者之間的競爭，可能產生非計畫中的「次級效應」（second-order effects），進而躲過市場主導者的注意，無法及時避免市場地位受到侵蝕。
如果新進的低價挑戰者，是在市場主導者尚未開發的區隔，一開始的銷售衝擊可能相當緩和。即使市場主導者在整體市場占有率持續下滑，他們的業務通常會持續成長，有時會相當快速，造成他們落入安全感的假象。
這對經營開發中市場的企業，是獨特的議題，特別在鄉村地區的次級或三級城市，因為這些市場資料透明度遠不及在較為成熟的市場。
有時，低價競爭對手會滲入需要時間開發的市場區隔，他們可能需要進行大幅度的行為改變，及新的基礎建設才能支持成長。一般來說，這樣的變動不會突然發生。
謹防市場規則被竄改
例如，低價航空公司即是經過長時間布局。由於easyJet、Ryanair與西南航空為航空旅行市場引進令人注目的低廉票價，消費者平靜地接納新的行為形式，進而改寫市場規則。
在低價航空公司興起之前，這些旅客通常是在當地或區域內旅行，但現在歐洲有更多人選擇到比較遠的國家度週末，或選擇遠離家鄉的工作，像是有些住在歐洲大陸的醫生會去英國兼差，協助服務某些欠缺醫生的地區。即使像營建工人這些收入相對較低的工作者，也會往返於中、東歐的家鄉，與在西、北歐的工作之間。
隨著票價的下跌，新型消費行為隨之建立，相關業者也快速成長。
有些低成本競爭對手的發跡速度，比高價競爭對手預期得還快，因為前者發現有更聰明的方式可以克服能力缺口。
例如，低價對手在發動攻擊時，可能複製高價公司的產品，諸如在設計、顏色、型號與促銷資料上神似。在許多產業，只要適量的費用即可取得智慧財產的授權。
有時候，低價對手會利用客戶與供應商的支援，縮小與高價對手間在品質與效能上的差距，因為客戶與供應商也想保護和擴展商業利益。
客戶通常也渴望供應商之間能有更多的競爭，有時會透過提供資訊及支援，協助低價供應商將產品升級。
用於製造產品的資本設備與零件供應商也熱切希望低價競爭對手購買最新設備與零件，通常這項資料會含有來自供應商高價客戶的資訊，或轉移多年累積的知識與經驗。
在相對較容易進入的市場，許多低價競爭對手會湧入搶食大餅。一開始，大家都有足夠的業務可以生存，但隨著直接競爭加劇，部分競爭對手可能會透過區隔化產品與服務，脫離價格戰，並且提高市場地位。
這樣的策略通常會對傳統公司形成更直接與艱鉅的威脅，甚於原本的低價策略，因此攻擊者通常會以低價的產品或服務為基礎，進行升級。
從次級效應到全面淪陷
歐洲航空業低價戰引發的次級效應即是一例。Ryanair和easyJet的激戰，提升了他們的表現，Ryanair主導真正低票價市場，easyJet移往高價位市場，更直接地與全方面服務的航空業者較量，像是機場和服務等。
有時，次級效應來自低價競爭對手的產品，與消費者長期行為之間的交互作用。
一家印度化學品生產者，起初僅銷售種類有限的產品，但是高銷售額與低廉生產轉換成本，使其能夠在歐洲市場與某家美商一較高下，獲得大部分銷售額。然而，這家美商並未立即瞭解，低價促使客戶重新思考和規畫更廣泛的產品類別，以善用印度生產者相對低價的化學品，於是有更多業務轉移至印度生產者，該美商的產品組合經濟效益愈來愈低。
高價品牌圖存的選擇
高價品牌有幾個選擇，可回應這些對其市場地位展開的敏銳攻擊，像是直接在市場區隔中迎戰低價對手，推出具高度價格競爭力的產品，或調整策略以試圖隔離對業務形成的低價威脅。
如果消費者的主要考量是產品品質和可靠性，便可能轉向生產者能夠證明其產品足以符合這些要求的低價產品。相較下，重視高價品牌全面解決方案的消費者，像是資金來源、高水準技術支援或服務、密切私人關係等，較不可能改變購買對象。高價競爭對手因此可以著重於銷售解決方案，而非實體產品。
摩托羅拉在1980年代末期，是第一家在中國營運的手機製造商。易利信與諾基亞隨後跟進，三星與西門子也不落人後。這些外國業者主導日漸擴大的小型市場。在2002年，摩托羅拉與諾基亞仍控制近半數中國市場。但18個月後，2家業者市占率總和跌至35％以下，寧波波導和TCL等當地業者，透過提供符合國內消費者需求的低價手機搶占超過4成市場。
於是諾基亞快速回應威脅，到了2005年已推出許多初階手機，包括僅供中國市場的2款手機，讓使用者可以使用觸控筆輸入中文，又為了迎戰在主要城市外部特別強大的當地業者，諾基亞決定改造經銷結構，從以往仰賴幾家全國性經銷業者，卻僅在前10大城市有充分涵蓋率，到以近40家小城市的經銷商取代，並且成立超過1,000人的業務團隊，在零售地點增加4,000個付費的推銷商。
到了2009年，諾基亞已設立9萬個銷售點及1,000個客服中心，快速恢復流失的市占率，現在已搶得約35％的中國手機市場，成為全球初階手機市場領導者。（本文摘自The McKinsey Quarterly JUNE 2010「When companies underestimate low-cost rivals」）
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