在行銷的領域中，沒有永遠的成功。很難想像經過一整年的不景氣，營業額仍逆勢成長一成的王品集團竟也曾跌過跤？王品為何認賠關店？又得到哪些珍貴的經驗？
許多企業經營者，往往對種種成就一笑置之，但對於過去的失敗卻銘記在心，時時提出來重新反省，就深怕重蹈覆轍，不過這也許就是邁向成功的根本條件。
提到王品集團，心中會冒出甚麼樣的印象呢？是香味四溢的美味牛排，或是嚴謹龜毛的企業文化，還是近年來不斷拓展事業版圖的積極形象？不管對王品的印象是什麼，恐怕都難以和業績慘澹、認賠關店的形象扯上關係。因此我們特別採訪了王品集團品牌總監高端訓，他大方細數王品過去在品牌經營上的錯誤決策，要品牌行銷人也能從王品的失敗中獲得警惕。
餐飲龍頭 認賠殺出
回顧創立於1990年的王品集團，在20年間已從原先「一頭牛只做六客」的王品牛排，快速拓展為5,600個員工、119家直營店，和旗下擁有9個品牌（包括王品、西堤、陶板屋、聚、原燒、ikki、夏慕尼、品田牧場和石二鍋）的餐飲業龍頭。甚至在人人愁眉深鎖的金融海嘯中，王品也絲毫沒有受到影響，總營業額不但逆勢成長13%，上看新台幣52.4億，更計劃在2012年將股票上市，勢如破竹的氣勢似乎擋也擋不住，可是這樣的市場常勝軍也有失敗的時候。
2008年10月，經過王品開發、行銷人員數個月的市場調查，試吃會與據點設置後，平價麻辣火鍋品牌「打椒道」終於在此時上市。乍看之下，「打椒道」與王品旗下的其他品牌並無不同，口味色香味俱全，再加上餐廳環境怡人、整潔，服務態度維持著王品集團的細膩，而僅僅台幣200元到250新台幣的價位，更是吸引消費者目光的一大重點。
在一貫的高標準架構下，卻有一點與姊妹品牌大不相同。在餐廳裡不但沒有看到川流不息的人潮，也少了人聲鼎沸氣氛，冷清的餐廳中更只有小貓三兩隻。在一天無法吸引100位來客，營業額不合成本的情況下，品牌團隊只好放棄投入的新台幣1,500萬資產認賠殺出，在開幕僅2個月後結束了「打椒道」的生命。
對岸熱銷 台灣難賣
令人不解的是，在產品、價格、地點與行銷上都表現優異，又有王品多年經驗加持的品牌，為什麼最後還是失敗？高端訓分析，「打椒道」的主要概念──乾鍋，是來自於北京的人氣料理，以各種蔬菜、肉類，拌炒薑、蒜、乾椒等香辛料，口味香辣卻又少了一般麻辣火鍋又油又鹹的湯汁，剛推出時整個品牌團隊都認為，隨著健康意識的高漲，「打椒道」也將大受消費者的歡迎。
不過王品團隊卻忽略了一件重要的事。在為試菜和市場調查所舉辦的幾場試吃會中，不少消費者都表示，「料理雖美味，但好像少了什麼。」這點看起來像是吹毛求疵的小意見，其實就是品牌失敗的關鍵因素。仔細觀察不難發現，雖然兩岸文化相近，但飲食習慣卻有很大的差異，乾鍋之所以紅遍中國，是因為中國消費者不喝湯，但相反的台灣消費者吃火鍋卻少不了湯。
高端訓在訪談中坦承：「我們犯了每個行銷人都知道的錯誤。」他表示，過去王品擁有許多成功經驗，因此在這樣的背景下，很多事都容易被當作是理所當然的，在企劃到執行的過程中，他們企圖去挑戰消費者的行為，並且誤認為在中國熱銷的商品，重新包裝後在台灣上市就應該會成功。所幸在推出新品牌前有設定停損點，所以能在短時間內快刀斬亂麻做出歇業的決定，減低不少無謂的損失。
高朋滿座 成本也高
若是提到失敗，「打椒道」並非王品唯一的一次，其實「Porterhouse」的經驗恐怕更為刻骨銘心。2000年王品首次遠征美國比佛利山莊，計劃以最拿手的牛排餐廳打入國際市場，並由現任大陸事業群總經理的李森斌親自領軍，成立Porterhouse Bistro。
為了深入當地市場，王品花了許多功夫，在目標族群上鎖定消費能力高的30到50歲社會菁英，並將客單價定為美金30元左右（約合台幣956元），以強調大塊、美味的「Porterhouse牛排」作為主力商品，並用套餐的方式提高菜單豐富度。此外，也在裡裡外外僱用當地服務生、廚師，使這一間的餐廳不管從哪個角度看來，都與當地的高價位的餐廳相同，但和一般動輒上百美元的餐廳比較，就顯得高貴不貴了。
Porterhouse從開幕以來，就以合理的價格和高品質的餐點吸引了許多顧客，堅持品質的結果，也屢獲各大餐飲獎項的鼓勵。只是看起來經營良好，裡頭卻問題叢生。
首先，在美國勞工、消防相關法規嚴苛，營運成本也高的嚇人，光是一個雇用一位服務生，一個月林林總總的成本就高達新台幣10萬元。因此就算經營得再好，光是薪水就去掉大半，連續7年下來造成高達台幣1億元的虧損，讓一直等待能由虧轉盈的王品集團終於忍痛轉讓，在2007年賣掉Porterhouse。
高端訓認為，訂價問題是其一，更重要的問題是美國市場相對成熟，企圖將台灣一個未成熟市場的成功模式帶進美國，才是引發潛在危機因素。
【本文未完，完整內容請見《動腦》2010年2月號】
留言列表