伴隨景氣好轉，跳槽聲不絕於耳。面對離職潮湧現，企業應落實行動領導，讓管理如中國造景中的瀑布般，逐層流下，讓管理意志灌注到員工生活中，促使員工對企業產生認同與情感投入，強化追隨力。
王總一進辦公室，看著桌上的辭呈，原本隨著業績好轉的陽光心情，頓時烏雲遮日。「這已經是本月第N張離職信」，他心理嘀咕，悠悠地嘆了口氣。
原來，去年趁著金融海嘯，公司用低成本招募進來一批優秀員工。沒想到，景氣一回溫，外界的徵才條件一變好，不只新血輪要離開，如傳染病般連帶著一班老臣也要集體退場。２百多人的公司，突然間30多人要離職，頓時公司整體業務產生大缺口。
王總除了要人資部門力挽狂瀾外，也聘請顧問公司來對這一個現象進行調查。訪查報告出爐，他訝異的發現，原來整個公司中留職意願都不高，更讓他心痛的是，他心心念念的組織遠景、組織內部溝通，竟然是造成留職意願低落的原因之一。
王總捫心自問，自己雖不是一百分的領導者，但治理公司的理念沒有不近人情，甚至還挺關心員工，每個月更會集合員工訴說使命遠景，而且給的薪水雖然不高，也還在水平之上；舉凡員工福利與教育訓練機會，都不會輸給市面上一般的公司，為何會出現這般景況？
３大癥結點人才流失
經過明查暗訪後，顧問公司做出如下的分析：
1.缺乏承諾 人心不安
原來，去年為了節省用人成本，這批新近員工多數以一年一聘的專案約聘方式招募進來。雖然，實質上福利與薪資，跟正式員工差異不大，也對他們承諾只要表現好，仍會獲得續聘。
但經過私下的訪談，員工對於這種「口頭承諾」，一點信心都沒有。畢竟，在法律上，不形於文字就無具體保障，多數人員還是期望自己的工作能夠具有穩定性。加上，景氣也才剛復甦，公司在業務開拓也難即時給員工長遠且穩定的信賴感。在危機意識下，員工莫不趁著人力市場活絡時，趕快找個更穩定的機會。
2.薪資落差 價值難平
王總公司雖有一套嚴謹且客觀的薪資計算制度，每個剛進來的員工都會依其學歷、專業技能與工作相關年資進行評薪，而起計算的指標很多，求證也很仔細，可以說在薪資方面，每個員工都有公平的計價基準。但這套嚴謹的計薪方式卻成了出走潮的元凶之一。
舉例來說，去年新進的員工有不少是剛出社會的碩士，或是因企業倒閉出走的有經驗的人士，而採用各項經濟指數構成的計薪標準，在金融風暴下是相對低點，所以今年景氣一好，外面的企業以平均10～15％的薪資落差，一下子就動搖了這批員工的心。
3.一線管理 失落一環
顧問公司提出最後一個關鍵，也認為是所有問題的根源，那就是「一線管理者的管理行為與王總管理理念的落差」。顧問公司發現公司的制度訂定與王總的管理手法和經營理念是有結合的，理應不會有這麼大的問題出現。經過交叉比對，從員工的反應中，逐漸找到了一條線索。原來在滿意度調查中，有不少員工覺得「主管沒有給我足夠賦權」、「主管在我工作遇到困難時沒有很關心我」，而更多員工提到的是，「我的工作沒有被客觀評價」，加上前面薪資問題時談到組織內「同工不同酬」現象，這一切都把矛頭指向了每個部門的一線管理者。
瀑布式關懷圓融雇傭關係
王總企業的故事，是不是讓老闆們心有戚戚焉。彷彿看到自己的身影與類似的感慨，對員工已經足夠用心了，卻還是無法留住員工。在案例中，王總的公司有很規範的制度，制度也看起來不錯，但問題在於缺乏「權變」特性。
「權變」的詮釋範圍不僅限於法規本身，而是經營者對於所掌控事務的敏感性，在上述案例中，最大的失敗似乎是第一線主管的管理行為失當，但這些管理行為失當的背後，王總加諸於其上的「管理行為」，也成為了背後一部份的成因。王總的意志，或許已經透過對員工的喊話以及對公司制度的設計來與員工連結，但忘了告訴下面的主管「要怎樣用管理行為，來落實其意志」。每個主管用他們認知的方式來演繹其對王總意志的理解，在對主管要求業績的導向下，管理作為逐漸和原先的想法脫離了。
所以，我們的第一個建議是「行動領導，理念必須跟著方法與作為」最高管理者該作的不只是直接去關懷員工，而更應該是促使下面的主管能對員工進行「行動關懷」。最高領導的直接關懷，就像一場傾盆大雨，雖然化解暫時的乾旱，卻無法長久。應該讓管理行為像中國造景中的瀑布一般，逐層流下，讓管理意志跟隨著所有次級主管的作為，灌注到員工的生活中。
在本案例中，薪資的落差也是一個管理者難以解決的問題，這邊我們給的建議是「如果你無法雨露均沾的大提升，至少也適時的給於實質獎勵」，就如同上面我們所分析，員工對於薪資，除了滿足生活條件之外更多的是一種對自身價值認同的感覺，建議可以用制度外的方式，提供「獎金」。表示你看到員工的努力了，而也願意予以肯定。
【完整內容請見《能力雜誌》2010年9月號，非經同意不得轉載、刊登】
留言列表