相較於傳統的管理方式，教練制度講求的是自動自發的精神，讓員工發自內心在工作上付出，進而達成個人與公司績效，營造雙贏的局面。台灣諾華有效運用這套制度，不斷在研發與業務上有傑出的表現。
諾華藥廠擁有兩百多年歷史，1996年由瑞士汽巴嘉基（Ciba-Geigy）和山德士（Sandoz）兩大集團合併而成，對於這樣一家國際大藥廠來說，人才的培育自然是業務中相當重要的一環，而其實早在兩家公司合併前即有教練制度的概念，合併之後推動到全球的教練制度計畫更臻完善，總部本身並訂定出相關的教練制度。
儘管如此，諾華並沒有刻意去彰顯這套教練制度，而是將它內化成公司內部的文化，台灣諾華人資長陳文堂表示：「因為人力資源管理的精神就是希望員工能夠主動、投入，管理學上講求的也是讓一個人能自動自發、為理想工作，唯有靠著這股精神的力量才夠大。」
因此，諾華的人資部門還是照著過去的模式與要求，一步一腳印的努力執行著。而推動教練制度的契機，就是在這執行過程中導入全球統一的績效管理模式。
陳文堂指出：「我個人就曾經以亞洲代表的身分，參與全球制定諾華績效管理的會議。但是諾華所謂的績效管理並非績效考核，而是定義此為協助與支援的過程，希望透過這方式，不但能夠達成每個人的目標，同時也達到組織的目標，如此績效自然會好。」
他接著表示，既然是績效管理是協助的過程，所以年初設目標、年中評估、年底做回顧與檢討，這三步驟即為必要措施，然而最重要的還是過程中對於領導人的教練輔導，也因此導出教練制度。
教練式訓練無所不在
教練式的訓練機制，大致可以分為兩種，其中一種是可以隨時都進行，不拘時間長短，短至5分鐘就可以做。另一種則是需要特別挑選出來，較屬於員工個人發展計畫中的做法，會輔助外部顧問來做教練。
陳文堂指出，管理就和運動一樣，需要持之以恆，並適時提醒，所以雖然每年上課的內容都大同小異，但人性不可避免有些固定的習性，因此才要一直矯正、強化，建立教練文化。而儘管主管們幾乎都上過相關教練課程，但公司仍不時安排許多機會，加強他們的教練技巧，同時檢視整個訓練過程，並提供案例練習。
【完整內容請見《能力雜誌》2010年10月號，非經同意不得轉載、刊登】
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